Caso de Estudio Montenegro

CASO MONTENEGRO S.A.

Mario Cruz es un ingeniero dedicado a la actividad comercial con mucha experiencia en venta industrial, ha trabajado en grandes empresas en la venta de equipos, repuestos y materias primas y ahora como parte de su desarrollo ha  aceptado un puesto de vendedor senior de grandes cuentas en Montenegro S.A. empresa nacional con 50 años de existencia, tiene representaciones exclusivas de importantes fabricantes asiáticos de electrónicos para controles de proceso como sensores, medidores de flujos, control de temperatura, etc.

Montenegro S.A. debe su nombre el apellido del dueño y fundador de la compañía, que ha levantado esta empresa a base del desarrollo de mucha confianza con sus proveedores, pero sobre todo con sus clientes a los cuales atendía personalmente  con toda la dedicación y experiencia que podía llegándose a convertir de esta manera en un referente técnico de la industria, sin embargo el crecimiento del sector textil así como la edad ya avanzada del Sr. Montenegro, hacia imposible seguir manteniendo el ritmo de atención al que los clientes estaban acostumbrados, a tal extremo que ya se estaba perdiendo la calidad de atención y consecuentemente ordenes de compra en un segmente tan competitivo y exigente como el textil.

Mario tendrá como jefe directo al Sr. Montenegro quien se dedica solamente a labores administrativas, al asumir el cargo Mario se encontró con muy pocas o casi ninguna política de ventas, administración de cartera, reportes de visitas, información estadística, etc. En consecuencia Mario tenia que hacer por si mismo su plan de trabajo.

Era claro que sus metas iniciales mínimas estaban dadas por las ventas históricas, sin embargo, era deseable poder alcanzar las ventas potenciales de cada cliente, estas ventas potenciales significan el total de compras que hará el cliente en el periodo, se basaban en la información obtenida por el Sr. Montenegro y su conocimiento de la industria.

Otra información que Mario encontró es que los clientes asignados a su cartera debían ser visitados por lo menos una vez a la semana y cada una de estas visitas tenía una extensión promedio de dos horas, ya que se visitaba la planta, la sección de mantenimiento y luego el departamento de compras. Adicionalmente. Mario debe preparar las cotizaciones y reportes de visita a los clientes, contactarse con regular frecuencia con las representadas internacionales; todas estas actividades le demandaban  aproximadamente 65% de su tiempo total disponible.

Finalmente Mario tenía otro dato que puede utilizar, es el criterio de accesibilidad, es decir, cuan fácil era poder contactarse con el cliente, conseguir la cita, reunirse con las personas involucradas en la decisión de compra, conseguir información, la antigüedad de la relación, etc. En este sentido el Sr. Montenegro califico a los clientes bajo la siguiente escala: 1- para empresas de acceso fácil y buenos contactos

2- para empresas con cierta dificultad de contacto y recepción no es tan fácil venderles 3- para empresas difíciles de establecer contacto, la competencia tienen una fuerte presencia.

Bajo las condiciones planteadas por el Sr. Montenegro y con la cartera asignada resultaba evidente que era imposible poder cumplir con la atención que cada cliente esperaba. En este sentido Mario necesitaba clasificar su cartera, para hacer el uso del tiempo de una manera más eficiente posible; para esto puede usar criterios tales como PARETO, Ventas reales, Ventas potenciales, accesibilidad, o la combinación de cualquiera de estos. La información de los clientes se encuentra mencionada en el cuadro siguiente

CUADRO 1 (VENTAS ANUALES EN MILES DE $)                        

CLIENTE        VENTAS        POTENCIAL                ACCESIBILIDAD

QUINO        393.5                450.0                                1

HILAR        393.5                420.0                                1

FINA                439.9                450.0                                1

TOOL                479.8                540.0                                2

AMFER        467.2                420.0                                3

PERAS        453.6                400.0                                2

TEXAS        315.9                320.0                                2

ABC                259.8                465.0                                1

SENA                500.0                550.0                                1

ITAL                325.0                410.0                                2

BEMIS        1400.1                560.0                                2

FERIA                533.1                880.0                                3

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