Cocreacion De Valores

INTRODUCCION

“La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio.” (Thompson y Strickland, 1994, p. 2)

La estrategia es definible desde dos perspectivas distintas, una activa y una pasiva. La perspectiva activa se define como: “el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su misión.” (Stoner, 1994, p. 206).

La perspectiva pasiva se define como: “…el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del aplicable tiempo.” (p. 206)

Esta perspectiva es adaptable a aquellas organizaciones “… que responden pasivamente a su entorno formulando estrategias según se necesiten.” (p. 206)

Los autores Prahalad y Ramaswamy, han pretendido entregar el cambio de visión que deben hacer las empresas, colocando al cliente como el punto central dentro de la cadena del valor de la empresa al momento de desarrollar un producto o servicio. Es para ello que los autores para desarrollar esta nueva visión de la empresa, consideraron el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta de la estrategia de una unidad de negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad de una estructura de la industria.

En el análisis de las cinco fuerzas competitivas se logra identificar aspectos fundamentales como son el ingreso de los competidores , amenaza de los sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los jugadores existentes, mediante el análisis de las cinco fuerzas de Porter podemos apreciar que no entrega a los clientes un papel central en el valor de la empresa solo se preocupa de los operantes dentro de una empresa, pero nos transmite una plataforma para desarrollar las actividades con las cuales las firmas pueden crear valor. Y esta descripción da a conocer el marco de la Cadena de Valor de Michael Porter, que es un modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y una ventaja competitiva frente a sus rivales.

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Este concepto infiere que la administración estratégica integra diversas áreas como la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. (David, 1997, p. 4)

Los gerentes, en su definición más pura, deben tener la capacidad de responder con exactitud, rapidez y con un curso de acción estratégico en mente. Estos están optando por la planificación estratégica, ya que es un proceso que incluye el examen de las condiciones del mercado; las necesidades del consumidor; las fuerzas y debilidades competitivas; las condiciones sociopolíticas, legales y económicas; los desarrollos tecnológicos y la disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o amenazas específicas que enfrenta la organización. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994, p.172-173)

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. (Steiner, 1986).

Existen diferentes tipos de sistema de planificación estratégica, pero en cada uno de ellos existen algunos elementos básicos comunes. Para llevar a cabo este proyecto y guiarnos en su realización se consideraron factores propuestos por David (1997):

1. Declaración de la misión.

2. Evaluación externa.

3. Evaluación interna.

4. Establecimiento de objetivos.

5. Formulación de estrategias.

Este modelo “… es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administración estratégica.” (David, 1997, p.12)

Las actividades de la cadena de valor se desarrollan en 2 líneas centrales que corresponden a las actividades primarias (funcionales), que se dedican al desarrollo de la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, ventas y servicios. Por otra parte existen las líneas de apoyo o también conocidos como procesos de personal donde las principales actividades corresponden a adquisiciones, desarrollo de tecnología, administración de recurso humano y infraestructura de la empresa, de esta investigación sobre ventajas competitivas la firma busca crear una ventaja de costes, reduciendo los costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de las actividades de apoyo. Recientemente las compañías han logrado reducir los costos utilizando la tecnología de la información.

Una vez que la empresa haya definido la cadena de valor, el análisis de los costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor , donde se identificaron diez factores relacionados con la cadena de valor: las economías de escala; el aprendizaje, la utilización de la capacidad instalada, mecanismos de articulación entre actividades, correlaciones entre las unidades de negocio, grado de integración vertical, sincronización de la entrada al mercado, política estratégica empresarial orientada a los costos o a la diferenciación, ubicación geográfica y los factores institucionales donde podemos nombrar la regulación, actividades sindical e impuestos.

De esta manera una firma desarrolla una ventaja de costos controlando factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser alcanzada reconfigurando la cadena de valor, esto significa realizando cambios estructurales; por ejemplo un nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o metodologías de venta. Una característica de la cadena de valor de una compañía es que está conectada con otras cadenas de valor y supeditada a una cadena más grande comúnmente.

Esto consiste en establecer de mejor manera que los competidores las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estas actividades y sus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa. Bajo esta definición, la efectividad operacional tiene que ver con eficiencia. Pero hay más: es necesario también utilizar las mejores prácticas que permitan optimizar el uso de los recursos

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