Crear Vale La Pena

Introducción

Este informe trata acerca de la difícil situación que Crear Vale la Pena (CVLP) experimentó en el año 2002 como resultado de la crisis económica de argentina. También describe las medidas correctivas destinadas a superar la crisis de la organización para continuar sus operaciones, teniendo en cuenta sus objetivos específicos y los grupos de interés que participan en los Centros Culturales Comunitarios (CCCS) que había creado. Describe la evolución de CVLP bajo la dirección de Inés Sanguinetti, así como su visión del arte como una fuerza transformadora para el desarrollo de la identidad social. La fundación ofreció por primera vez un curso de arte integrado en un programa de apoyo escolar. Más tarde se expandió a varios el arte, la comunicación y talleres de organización sociales entregados a los CCC. Financiado por donaciones públicas y privadas, CVLP ofreció educación artística a más de 4.800 estudiantes durante el entrenamiento de más de 45 profesores y 120 personas en oficios relacionados con el arte. A finales de 1990, Argentina sucumbió a una grave crisis económica, con un aumento significativo en las tasas de desempleo y pobreza. Una fuerte caída de la demanda y, por lo tanto, en los ingresos corporativos e individuales en consecuencia afectó a las organizaciones no lucrativas nacionales, especialmente los que se basó en la financiación privada e institucional. Este golpe económico y financiero de repente metió CVLP más difícil cuando su donante clave, que representan el 80% de sus ingresos, anunció un recorte de la contribución del 50% para el próximo período. Para hacer frente a este giro de los acontecimientos, el comité ejecutivo de CVLP se reunió para analizar varios cursos de acción con el estado financiero proyectado como una herramienta estratégica

Objetivos Generales

 Comprender la importancia del estado de resultado para la toma de decisiones en Crear vale la pena.

 Importancia de la elaboración y análisis del presupuesto para la empresa.

 Identificación de problemas.

Objetivos Específicos

• Elaboración de Balance General de Crear vale la pena.

• Recomendaciones hacia la empresa Crear vale la pena.

• Solución a los problemas identificados.

Breve reseña del Caso Harvard: Crear Vale la Pena (CVLP)

Este caso muestra una situación financiera en la que se encuentra la organización en abril del 2002 como consecuencia de una súbita disminución de los ingresos, que se dio debido a la reducción del 50% de las donaciones por el principal donante de CVLP, ya que se sostenía con donaciones del 80% que recibía de un solo donante y el hecho de que la redujera los ponía en alerta roja en la organización. La comisión de administración se encuentra ante la necesidad de considerar alternativas de financiamiento que le permitan continuar sus actividades.

Se propone el uso de proyecciones financieras (de flujo de fondos) y proyecciones de resultados para el análisis de la situación inmediata y de alternativas futuras de CVLP, mostrando como el presupuesto puede servir para la toma de decisiones del equipo de conducción.

Para financiar los centros comunitarios y sus actividades, la fundación CVLP disponía inicialmente de recursos provenientes de fondos provistos por la fundación El otro, aportes de socios y auspiciantes. A partir de 1998 se incorporó el financiamiento del programa de atención a Niños y Adolescentes en riegos, del Ministerio de desarrollo Social de la Nación y Más tardes se concretó el financiamiento de la fundación Avina en dos etapa y el apoyo de recursos de la fondation de France.

CVLP. Multiplico sus acciones, reprodujo los talleres, contrato nuevos docentes, adquirió equipamiento y se terminaron de cubrir los cargos de coordinación de organización social y administración, de producción artística, de comunicación y educación como también se logró financiar las coordinaciones barriales, formadas por participantes de los CCC que por su condiciones de liderazgo, compromisos e interés en las actividades que se realizan en los CCC tenían la responsabilidad de la coordinación ejecutiva.

CVLP. Había bridado servicios a más de 4820 alumnos que pasaron por los cursos de diversas disciplinas artísticas, música, danza, teatro plásticas, etc. actividades que se habían realizado en los CCC, la organización ya había formado 45 docentes, 120 personas que se capacitaron en el programa de formación profesional: operadores, técnicos, escenas y producción. A partir del financiamiento externo apareció la posibilidad de aumentar la visibilidad de las producciones artísticas de los centros, llevándolas a teatros o centros culturales en los que se presentaban grupos profesionales o consagrados.

Para resolver esta situación económico-financiera que estaban enfrentando decidieron revisar el presupuesto que habían aprobado en un periodo de 3 meses ya que estos presupuestos se habían preparado en base a las donaciones comprometidas con anterioridad y que se recibirían en mayo por $20.000.00, en junio por 24,000 y en julio $ 23,000, cuando prepararon estos presupuestos habían contado con los ingresos que generaría los recitales preparados para el trimestre mayo-julio, por lo se pensó recaudar en concepto de entrada la suma de $ 5,000 en mayo $6,000, en junio y $7 000 en julio y con los gastos adicionales por el alquiler de los salones para estos recitales cuyos valores en cada uno de los meses proyectados eran los siguientes mayo $1,000.00, junio $2,000.00 y julio $ 1,000.00.

En cuanto a los gastos de personal, la totalidad de las personas que prestaban servicios en la administración central lo hacían en forma par-time facturaban honorarios que se pagaban mensualmente y totalizaban la suma de $ 5,000. En los centros comunitarios trabajaban en el 2002, quince profesores que cobraban honorarios actuando mensualmente la suma de $ 3,000 la movilidad y viáticos de profesores, asistentes y participantes de los centros culturales comunitarios insumían unos $ 2,000 adicionales por mes.

Los responsables de la coordinación de los CCC cobraban honorarios estimados de $ 10,000 por mes. Los centros comunitarios necesitaban alquilar los espacios en los que se llevaban a cabo los talleres y otras actividades, y este caso representaba $1,000 mensual. Estas actividades también requerían materiales didácticos, comunicacionales y de escenografía que se estimaban en $ 6,000 mensuales.

El Comité Ejecutivo estaba integrado por kon, Sanguinetti y las tres coordinadoras

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