EL DILEMA DE LA LOGISTICA PARALELA

Asignatura: Gerencia de Logística

Caso Estudio # 1: El dilema de la Logística Paralela

“Definitivamente no confío en que la gente de Logística sea capaz de entregar a los clientes con la calidad de servicio que necesitamos. Si no han podido durante años, ¿por qué habrían de cambiar ahora? Ellos están acostumbrados a entregar pedidos de un día para el otro, siempre y cuando haya viento a favor, nadie más haga pedidos urgentes, y estemos fuera de zafra. En la práctica, y aunque no lo reconozcan, los pedidos se demoran varios días, se entregan incompletos o en entregas parciales, y con errores. No me imagino cómo podrían procesar, preparar, y entregar un pedido en 4 o 6 horas, que es el estándar que ofreceríamos a nuestros clientes VIP. Si la mitad de las veces ni siquiera tienen todo el stock disponible en el almacén, y ¡tienen que salir a recorrer las tiendas propias para completar el pedido…!”

Carlos Jáuregui, recientemente contratado como gerente de la nueva división de servicios premium de la empresa, explicaba sus argumentos con pasión:

“Cuando me llame un cliente y me pregunte furioso por su pedido demorado, ¿qué se supone que tengo que hacer?, ¿instalarme por varias horas en Logística y subirme a las espaldas de Danilo hasta que el pedido esté en la calle? El pobre tiene bastante con intentar mantener aquello bajo control”.

“Me contrataste para desarrollar esta línea del negocio en forma explosiva, y además, con resultados tangibles en menos de un año. Yo acepté el desafío, pero ahora necesito que me pongas las herramientas en la mano”.

Carlos estaba definitivamente muy preocupado con el rumbo que estaba tomando la conversación con Marcelo Gutfriend, el gerente general de la empresa.

Para él estaba muy claro lo que había que hacer. En el plan de negocios que estaba terminando de ajustar, estaba considerando alquilar un nuevo local, con espacio de oficinas suficiente para la administración y para la nueva unidad de ventas telefónica y atención al cliente que tenía proyectada. Además, era esencial para sus planes contar con una planta para organizar la operación de cumplimiento de pedidos a los clientes: una zona de almacén de mercadería, una zona para la preparación de los pedidos y bultos, y una zona de expedición, desde donde cargar las camionetas que usaría para entregar los pedidos a los clientes.

De esta forma cumpliría con los tres criterios que consideraba imprescindibles para cumplir con el desafío que le habían propuesto:

- 1. Mantener el control total sobre el proceso de cumplimiento de pedidos, sin depender de otras unidades de ineficacia histórica y comprobada.

- 2. Tener a todo su equipo junto en el mismo edificio: la administración, las ventas y atención al cliente, el depósito, y la logística de pedidos.

- 3. Trazabilidad total del estado de los pedidos. Carlos confiaba en que si su propia oficina estaba físicamente al lado del lugar donde se preparaban los pedidos, sería capaz de monitorear la calidad de servicio “en vivo y en directo”.

Al fin y al cabo lo habían ido a buscar a su anterior puesto como responsable comercial de la línea de productos de consumo masivo de una multinacional. Carlos había decidido apostar a esta empresa nacional, que estaba creciendo por encima de la media del sector, con la esperanza de acceder a un puesto de dirección en pocos años. Todo dependía de lograr un éxito contundente de entrada; si conseguía transformar el “patito feo” de la empresa en la “vedette”, les habría demostrado a todos su potencial como directivo. Pero no podía arriesgar a perder seis u ocho meses de trabajo mientras se avanzaba el proyecto de mejora de la logística para toda la empresa. En realidad, tenía dudas sobre la efectividad de dicho proyecto.

Carlos remató su defensa:

“Me parece genial apoyar este proyecto para reorganizar la logística de la empresa, pero mientras tanto, necesito recursos para armar esta estructura paralela. Si dentro de un año Danilo y su equipo me demuestran que lo pueden hacer mejor, con mucho gusto cierro mi depósito y me mudo de oficina. Aunque a juzgar por los antecedentes, dudo que lo tenga que hacer…”

Marcelo, gerente general y director de la empresa, escuchaba con atención el reclamo de Carlos.

Por un lado, era cierto que le había pedido resultados, y rápido. El crecimiento de esta unidad de negocio era un imperativo estratégico. Los restantes accionistas ya estaban entusiasmados con el plan, y ahora querían acción. Si todo funcionaba como estaba previsto, la unidad se convertiría rápidamente en uno de los negocios más importante de la empresa. Marcelo había estimado cierto nivel de inversión para contratar personal, para alojar físicamente a la unidad, en sistemas de información, y en publicidad para un re-lanzamiento del negocio.

Consideraba un éxito personal haber encontrado y convencido a Carlos para dirigir esta unidad:

“Carlitos es un fenómeno para toda la parte comercial. Es un tipo de gran potencial, y si hace las cosas bien, estoy seguro que será el próximo gerente comercial de la empresa, y mano derecha de cualquier gerente general”.

Pero también tenía reservas sobre dejar a Carlos armar su propia operación logística en paralelo. No tenía miedo a que aumentasen los inventarios a nivel general; aunque no lo había pensado inicialmente, también estaba dispuesto a invertir en llenar ese depósito con mercadería, por unos meses, si eso garantizaba el éxito comercial del re-lanzamiento.

Para empezar, sospechaba que Carlos estaba subestimando severamente la complejidad de gestionar el proceso de cumplimiento de pedidos. Una cosa era supervisar poco más de una docena de pedidos por día, pero si el emprendimiento tenía éxito, pronto tendrían muchas docenas, o incluso algunos cientos de pedidos por día. Y Marcelo no quería que Carlos distrajera su esfuerzo comercial por tener que dedicar tiempo al back-office:

“Carlitos, yo te quiero ver en la calle, arriba de los vendedores, negociando acuerdos con clientes, ideando nuevos productos y servicios para ofrecer. Me saldría muy caro tenerte en la oficina controlando pedidos…”

Además, temía que una vez instalado el sistema paralelo, aunque fuera en forma provisoria, sería muy difícil ir hacia atrás. Especialmente si la unidad crecía, lo cual era esperable; con un volumen de movimientos más alto, más se justificaría una operación independiente. Como asiduo lector de libros de management y participante de programas de formación para ejecutivos, había escuchado varias veces alegatos contra los sistemas paralelos. Un argumento que recordaba decía que cuantas más planillas Excel paralelas circulen en la empresa, peores

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