EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

TAREA No. 2

EQUIPOS DE TRABAJO:

Una fuerte tendencia en la modelación moderna de puestos es la creación de equipos de trabajo.  De preferencia, deben ser autónomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones respecto de la realización del trabajo, como programación, horario, métodos y procesos. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” del nivel jerárquico superior. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas, y deciden entre sí la distribución de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los demás evalúan la contribución de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua. Y todo eso es lo que lleva al equipo a la excelencia.

TIPOS DE EQUIPOS:

Hay una variedad de tipos de equipos:

1. equipos de funciones cruzadas: se componen de personas bien vistas en diversas áreas de la empresa (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y se forman para alcanzar un objetivo específico a través de una combinación de competencias. Casi siempre designados.
2. Equipos de proyectos: se forman especialmente para diseñar nuevo producto o servicios. Los participantes se designan con base en sus habilidades para contribuir en el éxito. El grupo generalmente se desintegra después de finalizar la tarea.
3. Equipos auto dirigidos: se componen de personas altamente entrenadas para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros usan el consenso en la toma de decisiones para desempeñar el trabajo, resolver problemas o tratar con clientes internos y externos.
4. Equipos de fuerza-tarea: una fuerza-tarea se designa para resolver inmediatamente un problema. El grupo se hace responsable durante un plan de largo plazo para la resolución del problema que pueda incluir la implementación de la solución propuesta.
5. Equipos de mejora de procesos: es un grupo de personas experimentadas de diferentes departamentos o funciones encargadas de mejorar las cualidades, reducir costos, aumentar la productividad en los procesos que afectan a todos los departamentos o funciones involucradas.

LA FORMACIÓN DE EQUIPOS:

El proceso de Formación de equipos pasa normalmente por cuatro etapas:

1.- Formación: es el período que corresponde a las primeras reuniones del equipo. Esl aetapa de autoconocimiento donde los miembros se conocen gradualmente: ¿quién es quién? Y cómo son las personas que participan en el equipo. Es el momento en que los miembros empiezan a intercambiar sus primeros contactos e identificar sus relaciones de amistad y los intereses comunes.

2.- Dinámica de grupo: cuando los miembros ya se conocen mejor y sienten confianza para intercambiar ideas, interactuar más intensamente para definir metas y objetivos comunes y los objetivos que lograrán mediante la acción conjunta.

3.- Normalización:  cuando los miembros del equipo dibujan un camino mejor para seguir, comienzan a adoptar un estilo de trabajo común en torno a las mismas prioridades y metas. Las relaciones se intensifican y causan la reciprocidad. Aquí se definen aspectos como quien va a hacer qué, cómo, cuándo, y por qué. Cada miembro a su manera sabe cuál es su papel en el equipo y trabaja conjuntamente con los demás. La falta, retardo o retraso de uno es compensado por los esfuerzos de los demás. Aquí vale el adagio: uno para todos y todos para uno.

4.- Desempeño: cuando los miembros comienzan a trabajar en conjunto y de acuerdo con una idea común. Es la etapa en la que realmente la actividad de equipo se concretiza. Aquí es donde el equipo formado, integrado y entrelazado lleva a cabo sus actividades con maestría y cada meta alcanzada se celebra y recompensa para fortalecer y mejorar cada vez más su desempeño.

Cada jefe debe crear y desarrollar su equipo de manera que constituya su principal herramienta de trabajo. El éxito de cada gerente de línea dependerá de ello.

EL JEFE COMO LÍDER DE EQUIPOS.

Una base fundamental del trabajo de cada gerente de línea –ya sea a nivel institucional, intermedio o de funcionamiento- se encuentra en su equipo de trabajo. Constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con ella y a través de ella el jefe logra metas, supera los objetivos y produce resultados. Para lidiar con el equipo, cada jefe debe desarrollar las siguientes habilidades:

1. Elegir su equipo: seleccionar a sus miembros.
2. Organizar y planear el trabajo en equipo: para aplicar las habilidades del equipo.
3. Entrenar y preparar al equipo: para aumentar su excelencia.
4. Liderar: para impulsar el equipo.
5. Motivar al equipo: para mantener el entusiasmo y la conexión en objetivos.
6. Evaluar el desempeño del equipo: para mejorar cada vez más.
7. Recompensar al personal: para reforzar y reconocer su valor.

Independientemente del área de trabajo en –Marketing, producción/operaciones, finanzas o recursos humanos- cada jefe es siempre un jefe de personas. Esta responsabilidad no se puede delegar. Trabajar con el equipo pasa a ser su principal actividad. El debe ser un constructor de talentos. Y los recursos humanos deben ayudarlo en ese sentido.

El trabajo en equipo requiere el siguiente cuidado de cada jefe:

1. Objetivos claros: la misión y los objetivos del equipo deben estar claramente definidos y aceptados por todos los miembros. El objetivo de cada miembro del equipo también debe ser compatible con todo el equipo. Cada uno debe ayudar al otro. Si alguien falta, los colegas compensaran su ausencia.
2. Visión compartida: los miembros del equipo deben tener una visión conjunta y coherente de la situación y una clara definición de la misión y visión del futuro, determinar la dirección de sus movimientos, sus fines y objetivos y especificar las actividades a realizar.
3. Distribución de roles y posiciones: los miembros deben ser nombrados a sus posiciones de acuerdo con sus habilidades y capacidades. Se les debe informar acerca de sus roles para desempeñar sus funciones con excelencia.
4. Las decisiones de colaboración: el equipo debe evitar formalidades y burocracia. El compromiso debe ser alcanzado mediante la discusión abierta y consenso espontáneo entre los miembros. Nada debe ser impuesto a las personas.
5. El liderazgo compartido: las funciones de liderazgo deben pasar de persona a persona, dependiendo de la situación y de las necesidades del equipo. Esto precisa tener un máximo de autonomía y libertad para ser capaz de generar ideas nuevas y creativas.
6. Nuevas ideas para resolver problemas: el equipo acepta el desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y resolver sus cuestiones de una manera creativa e innovadora, buscando siempre nuevas soluciones inteligentes.
7. Evaluación de la eficacia del equipo: el equipo debe evaluar continuamente su desempeño, como está realizando las tareas, alcanzando las metas y los objetivos y construyendo relaciones efectivas entre sus miembros.
8. Retroalimentación: el equipo debe recibir retroalimentación intensa en tiempo real para tomar nota de su progreso y resultados.

Sin duda, transformar el trabajo individual, limitado, restringido, aislado y rutinario en un trabajo social, conjunto, interactivo, amplio, solidario y creativo a través de los equipos es una tarea obligatoria del jefe moderno.

CARACTERISTICAS DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Un equipo de alto desempeño debe tener las siguientes características:

1. Compromiso e incorporación: en relación con los objetivos a alcanzar y las alternativas apropiadas para superarlo. El objetivo del equipo es un objetivo para todos y debe ser claro para que todos sepan a dónde llegar, las expectativas con respecto al trabajo en equipo también deben quedar claras para que se produzca la identidad, es decir, la capacidad de cada uno para comportarse como miembros del equipo.
2. Relaciones interpersonales intensas entre los miembros: la búsqueda de consenso sobre las decisiones adoptadas y el trabajo a realizar.
3. Comunicación abierta e intensa: entre los miembros con el fin de aumentar el trabajo en equipo.
4. Colaboración y ayuda mutua y recíproca: cada miembro es un cliente interno para los demás y que necesita ser bien tratado y atendido.
5. Respeto y confianza entre los miembros: la amistad y la confiabilidad son esenciales para el trabajo en equipo.
6. Habilidades personales necesarias para alcanzar el objetivo: el equipo debe ser un conjunto integrado de diferentes habilidades individuales que complementan un acervo de competencias distintivas que hacen un equipo exitoso. La calificación de los miembros es importante para que el equipo reciba todas las contribuciones positivas que necesita para alcanzar sus objetivos.
7. Clima democrático y participativo: los puntos de vista y las divergencias son discutidas abiertamente en un ambiente abierto y sincero en la búsqueda de consenso.
8. Trabajo conjunto y colectivo: lo contrario a un trabajo individualizado, segregado y aislado típico de los puestos definidos por el modelo burocrático. Un trabajo en equipo produce mejores rendimientos, mejores resultados y da una mayor satisfacción. La unión hace la fuerza.
9. Autoevaluación: el equipo debe hacer autoanálisis constante y continuos de su rendimiento, no solo en el sentido de la corrección de defectos internos, sobre todo para encontrar formas alternativas para mejorar su desempeño.
10. Equipo como un medio y no como una finalidad: el equipo debe ser entendido como una entidad fluida, flexible, cambiante y dinámica sujeta a cambios con el fin de controlar adecuadamente los cambios en el mundo de los negocios. A medida que la empresa cambia el equipo también debe cambiar la composición, las habilidades e incluso sus objetivos.

Para tener éxito, el jefe necesita saber cómo trabajar con su equipo en cualquier nivel de la organización a la que pertenece. Esto es obligatorio en el mundo de los negocios actuales.

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