ESTRUCTURAS FORMAL E INFORMAL.

ESTRUCTURAS FORMAL E INFORMAL

En este documento se investigan las distintas dimensiones de la estructura formal. Esto incluye aspectos tanto internos como externos de la estructura formal. Sin embargo, una discusión de estructura que excluya sus aspectos informales sería muy incompleta ya que la estructura formal define los componentes de la estructura, dentro de cuyos límites se dan las actividades organizacionales a través del juicio humano gobernado por la práctica, los valores y las normas. En otras palabras, la estructura formal e informal están íntimamente relacionadas y la primera se nutre de la rigidez y la formalidad de la segunda (Blau y Scott, 1962). Dalton (1959) se refiere a este particular como la interdependencia entre la fachada y el interior. Desde el punto de vista funcionalista, Se espera que los elementos discutidos permitan una comprensión global de los conceptos de estructura formal e informal dentro del paradigma funcionalista del estudio de las organizaciones.

En este sentido, la estructura organizacional es la "distribución formal de las funciones del trabajo y de los mecanismos administrativos para controlar e integrar las actividades laborales" (Child 1992: 2). Para los teóricos del sistema abierto, la estructura organizacional no es solamente un diseño, un conjunto de características manipulables internamente, sino algo seleccionado y formado a través de transacciones con el entorno. Ellos enfatizan la importancia de aquellas estructuras que permiten comportamientos orientados al logro de objetivos mediante la retroalimentación. Thompson (1977) denomina estas estructuras “espacios limitantes". Las organizaciones formales e informales son aspectos interdependientes de la interacción social.

La teoría de los círculos viciosos burocráticos es contemporánea de la difusión de las relaciones humanas. Merton (1965) abrió la vía de los estudios sobre las disfunciones burocráticas o el análisis de la burocracia en términos de las relaciones humanas y señala que la disfunción aparece como una resistencia del factor humano a un comportamiento que se trata de obtener de forma mecánica. Un cierto número de autores siguieron esta vía abierta por Merton, como Bendix, Selznick, Blau, Gouldner, Dubin, Crozier.

Los trabajos realizados por estos autores en materia de investigación empírica confirmaron las hipótesis de Merton, y permitieron elaborar un esquema de interpretación más completo y más lógico en el que el carácter de círculo vicioso del fenómeno burocrático se vuelve más aparente. El aporte original de Selznick (1966), está relacionado con el problema de los medios de control de que dispone la organización para impedir que se forme este círculo vicioso de disfunción. Los dos medíos que Seiznick plantea son el mecanismo de cooperación, es decir hacer participar en la toma de decisiones a los representantes de los intereses especializados y de los grupos expertos, y el mecanismo de adoctrinamiento ideológico, gracias al cual se obtiene un mínimo de lealtad en todos los niveles. El círculo vicioso burocrático para Gouldner (1959), se basa en la existencia de un problema de control y de supervisión. Las funciones latentes se buscan en la reducción de las tensiones provocadas, entre otros factores,

Gouldner señala que la estructura informal implica: Modelos de comportamiento no prescritos por la organización Estructuras sociales que se establecen por fuera de la estructura formal. Todo tipo de relación primaria entre individuos de una misma organización. De acuerdo con Crozier (1961), uno de los elementos que ocasionan una serie de círculos viciosos son las reglas y la autoridad central que no pueden abarcar todo y por lo tanto quedan unas zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollan las relaciones de poder. Aquellos que controlan las zonas de incertidumbre pueden lograr adquirir mucha influencia. Crozier dice que ninguna organización puede funcionar sin imponer restricciones serias al poder de negociación de sus propios miembros.

Esto significa que a ciertos individuos se otorga suficiente libertad de acción; para obtener dicha libertad de acción, un gerente deberá disponer de un poder sobre e sus subalternos, poder formal para tomar decisiones en último recurso, y poder informal para negociar con cada miembro de la organización y cada grupo para hacerlos aceptar las decisiones. La organización informal es una estructura muy compleja, en la que se interrelacionan los siguientes aspectos: Grupos de simpatía, como los "gangs", “amigos" y bandas.

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