El Unico Numero Que Necesitas Mejorar

El único número que necesita mejorar

Si lo que busca es crecimiento, de poco le servirán complejas mediciones de satisfacción o de retención de clientes Lo importante es saber qué es lo que ellos le dicen a sus amigos respecto de usted.

de que volvieran a arrendar con Enterprise. Por ser tan simple, el proceso era rápido. Eso le permitía a la em- presa publicar resultados categorizados para sus 5.000 sucursales en Estados Unidos en cuestión de días, dando a cada una de las ofi cinas feedback en tiempo real sobre su desempeño y la oportunidad de aprender de otras sucursales exitosas. Había otro factor importante que diferenciaba la en- cuesta: para clasifi car las sucursales, sólo se contabilizaban a los clientes que daban a Enterprise la máxima califi ca- ción posible. Ese foco exclusivo en los clientes entusiastas sorprendió a los CEO presentes. Muchos pidieron la pala- bra. ¿Y el resto de los clientes, aquellos marginalmente sa- tisfechos pero que seguían alquilando vehículos de Enter- prise y eran necesarios para su negocio? ¿No sería mejor rastrear con mayor sofi sticación las medias o medianas?

por Frederick F. Reichheld

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No, dijo Taylor. Al centrarse únicamente en los clientes más entusiasmados, la empresa podía enfocarse en un im- pulsor clave de crecimiento rentable: los clientes que no sólo volvían sino que también recomendaban la empresa a sus amigos. A mí también me sorprendió el método. La mayoría de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy útiles. Tienden a ser largas y complicadas, generan bajas tasas de respuesta e implicaciones ambiguas de difícil aprovecha- miento para la gerencia de operaciones. Además, rara vez se cuestionan o se auditan, porque la mayoría de los altos ejecutivos, miembros del consejo e inversionistas no las toma muy en serio. Esto se debe a que sus resultados no se correlacionan estrechamente con las utilidades o con el crecimiento. Pero el método de Enterprise –y su capacidad para ge- nerar crecimiento rentable mediante una herramienta aparentemente muy simple– me puso a pensar que la em- presa podría haber dado con algo. ¿Se podrían obtener resultados similares en otros sectores enfocándose sólo en los clientes que responden con mayor entusiasmo a una breve lista de preguntas diseñadas para evaluar su lealtad a la empresa? ¿Se podría reducir la lista a una sola pregunta? En tal caso, ¿cuál sería esa pregunta? Investigué dos años para dar con la respuesta. En ese estudio pude vincular las respuestas a sondeos con la con- ducta real del cliente –patrones de compra y recomenda- ciones– y en última instancia con el crecimiento de la em- presa. Los resultados eran claros pero contrarios a lo que se podría intuir. Resultó que una sola pregunta puede, de hecho, servir como un útil mecanismo de predicción del crecimiento. Pero esa pregunta no tiene que ver con la satisfacción del cliente y ni si- quiera con la lealtad, al menos no literalmente. Más bien, tiene que ver con la disposición de los clientes a recomendar un producto o servicio a otra persona. De hecho, en la mayo- ría de las industrias que estudié, el porcentaje de clientes con sufi ciente entusiasmo para recomendar un producto o servicio a un amigo o colega –quizás la señal más fuerte de lealtad del cliente– se correlacionaba directamente con las variaciones en las tasas de crecimiento de empresas competidoras. Sin duda existen otros factores que impulsan el creci- miento de una empresa: la expansión económica o del sector o la innovación, entre otros. Y no quiero exagerar los hallazgos. Aunque la respuesta “recomendaría” gene- ralmente resultó ser la más efi caz para determinar la leal- tad y predecir el crecimiento, no fue el caso en todos los sectores. Pero la lealtad de los clientes, cuando es evange- lizadora, es sin duda uno de los impulsores más importan- tes del crecimiento. Si bien no garantiza el crecimiento, en general no se puede lograr crecimiento sin ella.

Además, los hallazgos apuntan hacia una manera total- mente nueva de abordar la investigación del cliente, una basada en la simplicidad y vinculada directamente a los resultados de una empresa. Al sustituir la compleja caja negra de la típica encuesta de satisfacción de clientes por una sola pregunta –por muy burda que sea esta herra- mienta–, las empresas pueden efectivamente sacar pro- vecho de los resultados de sus sondeos y enfocar a los empleados en la tarea de estimular el crecimiento.

Lealtad y crecimiento

Antes de describir mi investigación, consideremos breve- mente el concepto de lealtad y algunos de los errores que cometen las empresas al tratar de medirla. La lealtad es la disposición de alguien –un cliente, un empleado o un amigo– de hacer una inversión o un sacrifi cio personal para fortalecer una relación. Para un cliente, eso puede signifi car permanecer con un proveedor que lo trata bien y le brinda sufi ciente benefi cio a largo plazo, aunque no ofrezca el mejor precio en una transacción particular. Por consiguiente, la lealtad del cliente es mucho más que compras reiteradas. De hecho, quien compra repeti- das veces a una misma empresa no es necesariamente leal a ella. En vez de ello puede ser víctima de la inercia, indife- rencia o de barreras de salida levantadas por la empresa o por las circunstancias (alguien puede viajar regularmente en la misma aerolínea sólo porque ofrece la mayor canti- dad de vuelos a su ciudad de destino). Por el contrario,

un cliente leal quizás no haga compras frecuentes debido a que tiene menos necesidad de un producto o servicio (alguien puede disminuir su frecuencia de compras de un automóvil porque va envejeciendo y conduce menos). La verdadera lealtad claramente afecta la rentabilidad. Aunque los clientes regulares no siempre son rentables, su decisión de permanecer con un producto o servicio suele reducir los costos de adquisición de clientes de una empresa. La lealtad también impulsa el crecimiento de los ingresos. Es obvio que una empresa no crecerá si su reserva de clientes tiene goteras; es la lealtad la que puede frenar esas pérdidas e incluso aumentar el nivel de reserva de la empresa. Los clientes verdaderamente leales tien-

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El único número que necesita mejorar

Frederick F. Reichheld es director emérito de la fi rma con- sultora Bain & Company y un Bain Fellow. Es autor de Loyalty Rules! (Harvard Business School Press,

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