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Kent Chemical:

Organizarse para crecer internacionalmente

Julio del 2008, Luis Morales, presidente de Kent Chemical International (KCI), el brazo internacional de Kent Chemical Products (KCP),  trataba de unir los organigramas de las operaciones de KCI y KCP.

En los dos años anteriores, Morales había buscado una forma de mejorar la coordinación de las operaciones internacionales con el núcleo nacional de Kent. No se había logrado el objetivo con las dos reorganizaciones anteriores, y ahora la economía mundial parecía encaminarse a una recesión.  Morales para recomendar otra restructuración, debía tener éxito.

Los productos de Kent Chemical: la empresa y sus negocios

Fundada en 1917 en Kent Ohio como productor de goma. Los fundadores la familia Fisher, poseía 10% del capital accionario, eran los principales accionistas y ocupaban puestos clave. En la década de 1940, Kent se diversificó en el sector de los plásticos hasta ser una de las productoras y comercializadoras de aditivos para plásticos y otras especialidades químicas más grande de Estados Unidos.

En 1953, KCP estableció un laboratorio de investigación para impulsar el desarrollo de nuevos productos de la compañía. Para la primera década del 2000 Kent se convirtió en el líder mundial de los productos de especialidades químicas, tenía acciones minoritarias y mayoritarias en más de 24 empresas estadounidenses y extranjeras. De 4200 empleados, 1200 estaban en el extranjero, operaba 30 centros de manufacturación en 13 países y vendía sus productos en casi 100 países.

Kent ofrecía desde lubricantes especiales a aditivos para polímeros y se enfocaba en las necesidades de mercado en los sectores de la construcción, electrónica, productos médicos y de consumo. Todas administradas por seis divisiones de negocios, de las cuales tres tenían ventas internacionales importantes.

Productos de consumo

Grease-B-Gone, 1966 principal desengrasante de Estados Unidos que se expandió para artículos del hogar como limpiadores para hornos, parrillas y acero inoxidable, desatoradores, limpiadores de herrumbre y limpiadores ecológicos para superficies.

La distribución en Estados Unidos a través de minoristas y las preferencias de los consumidores eran uniformes; pero en el resto del mundo, el empaque, el tamaño de los recipientes, la presentación, y hasta ingredientes activos de los productos variaban de país en país. Casi un tercio de las ventas mundiales procedían del extranjero.

Productos contra incendios

En 1950 Kent adquirió una compañía que había desarrollado retardantes de fuego para el sector del vestido, luego el laboratorio de investigación y desarrollo  produjo otros retardantes para los sectores de la electrónica, la construcción y el transporte.

En 1967, a raíz del incendio de la nave apolo, una investigación financiada por el gobierno estadounidense, Kent desarrolló una línea de espumas, químicos y gases. En 2008 se vendió a compañías de sistemas de control de incendios y fabricantes de equipo originales (OEM) en los sectores de electrónica, construcción y refinación de petróleo.

Fuera de Estados Unidos, los retardantes de fuego eran producidos por ex licenciatarios de Kent. Las normas de protección contra fuegos varían en los países, por lo que los agentes químicos tenían que ser adaptados a los mercados locales. Kent es el tercer competidor mundial.

Plásticos médicos

En la década de 1960 obtuvo la aprobación de la Dirección de Alimentos y Fármacos de Estados Unidos para contener soluciones de aplicación intravenosa. En las décadas siguientes desarrolló formulas especiales para instrumentos quirúrgicos como para implante ortopédicos para articulaciones. Sus clientes compañías mundiales proveedoras de aparatos médicos y material para hospitales, con las cuales se asoció para crear plásticos especializados. Los productos médicos fueron creados en el laboratorio de IyD de Ohio, y se elaboraron en dos plantas especializadas en California y Holanda. Las ventas foráneas sumaron el 35% del os ingresos mundiales del negocio.

KCI: Hacia la globalización para crecer

Durante años Kent vio sus operaciones extranjeras como una  fuente adicional de ventas por exportación, concesión de licencias y empresas conjuntas (JV) minoritarias. En 1998 el reciente director ejecutivo de KCP, anuncio la prioridad de adoptar un enfoque más estratégico  a la expansión global.

Viejas raíces, Nuevo crecimiento

Para poner en marcha su visión de una compañía global integrada, Fisher designó a Luis Morales como jefe de la división internacional. Empezó como vendedor en la subsidiara de México y ascendió hasta ser gerente nacional. Luego se mudó a Ohio, como director del a división de Productos de Consumo de KCP. Ejecutivo inteligente y esforzado que le gustaba ganar.

Primero adquirió participación mayoritaria en 15 JV extranjeras, compro otras compañías y amplió su presencia mundial. La división rendía cuentas a Morales con tres directores regionales: para Europa, Oriente Medio y Africa (EMEA); Centro y Sudamérica; y Asia –Pacífico, todos instalados en Kent, Ohio (véase el Anexo 2). Estos manejaban a los administradores de subsidiarias, JV de 22 países. La coordinación de actividades de integración de operaciones después de las adquisiciones fue difícil. Pronto se hizo claro que al personal regional le faltaban conocimientos del mercado y pericia técnica detallada para contrarrestar las fuertes resistencias de las subsidiarias del país.

Nuevas estrategias, nuevas tensiones

La organización no se estaba adaptando bien a los cambios de presiones y exigencias. Su primera preocupación era el impacto de los nuevos sistemas corporativos de rendición de cuentas para poder controlar las operaciones y consolidar los informes financieros. La asignación de capital se volvió más compleja, cambiaron las relaciones entre las subsidiarias y sus contactos técnicos en Estados Unidos quienes se volvieron más críticos y menos colaborativos.

La siguiente preocupación de Morales era que la historia e independencia de las subsidiarias extranjeras llevara a los administradores a proteger sus intereses. Las actitudes provincianas obstaculizaron también la transferencia de tecnología. El gerente general de SicherFeuer, viajaba cada 60 dias a las oficinas ventrales de Kent para obtener ayuda técnica y saber que productos nuevos se habían desarrollado.

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