Estado Del Arte

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: EL ESTADO ACTUAL DEL ARTE

Para reflexionar sobre Planificación Estratégica es necesario comprender qué entendemos por dicho concepto. De partida debo reconocer aquí que existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gurúes dedicados a ella.

Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clásica de preocuparnos en exceso del "cómo" para centrarnos en el "por qué" y "para qué".

Planificación Estratégica hoy es:

"Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios.

Por lo tanto lo más importante en un Plan Estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la empresa.

Aquí surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone énfasis la estrategia - entendida ésta como la alternativa o camino para llegar al objetivo -, esto no es lo más importante.

La clarificación de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la elección de estrategias y no al revés.

La fijación de objetivos requiere también de un análisis del entorno donde la empresa opera, y de un examen interno de sí misma para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos.

La Planificación Estratégica significa también saber con cierta probabilidad, donde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que deben adoptarse hoy.

Hoy tenemos una posición como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaron hacia 2, 5 o más años atrás.

De la misma manera, la posición que se desea obtener en los próximos 2, 3, 5... Años, depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso es el Plan Estratégico.

La Planificación Estratégica también es un proceso:

De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en un entorno dado.

De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.

Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente.

Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.

De la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.

De la empresa vista a través de sus "negocios" o cartera y no a través de sus funciones de apoyo.

Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.

Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cómo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y clarificado "químicamente puro", es más fácil seleccionar el mejor camino para llegar a él.

Por eso es extraño que los principales libros y manuales sobre planes estratégicos enfatizan en el procedimiento y no en el qué es lo que se quiere lograr.

A la larga esto produce confusión, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y no en el fin, y por más que los planes se desarrollen de acuerdo con tales o cuáles procedimientos o tales metodologías, o se sigan las "doce etapas" sistemáticamente, los planes fracasan.

El éxito del plan estratégico no reside en la "calidad" del procedimiento o método seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de acción, para llevar a término el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con anticipación.

La capacidad de actuar en los términos que el Plan Estratégico plantea, es más importante que su diseño.

Por esto, según informaba hacia 20 años atrás la revista Fortune, sobre el tema, menos del 10% de los planes estratégicos elaborados disciplinadamente, tenían éxito.

Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema aún subsistía.

Me temo por mi propia experiencia que el problema aún existe casi iniciando el 2004 o los avances son muy, pero muy lentos.

La mayoría fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino su escasa o nula aplicación en términos de acción ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos.

Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicación de los planes es un problema de Management.

Objetivos: Equilibrio, concentración y tiempo gerencial

Los objetivos pueden ser definidos como "los resultados a priori de una acción, proyecto o actividad", es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa.

Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en tres dimensiones o características:

Cantidad: es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)

Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc).

Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).

Estas tres dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa:

1. Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.

2. Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:

3. Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

Pero la "praxis" enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es

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