Estadística. A principios de la década de 1870

A principios de la década de 1870 la red ferroviaria estadounidense no estaba integrada, es decir, cada compañía había construido el ferrocarril con un ancho de vía diferente y por cada vía solo podían circular vagones de la compañía que las había construido. En los primeros años estas diferencias se establecieron a propósito con el objetivo de que las mercancías que transportaba un ferrocarril financiado por comerciantes de una zona no cayeran en manos de otra compañía ferroviaria. Con el gran aumento de volumen y velocidad de mercancías y pasajeros transportados durante los primeros años, este sistema se había quedado obsoleto. Eran muy elevados los costes de transbordo de mercancías de un vagón a otro para que estas pudieran recorrer largas distancias. Las empresas ferroviarias debían cooperar para integrar la red y pronto lo consiguieron. Llevaron a cabo un proceso de estandarización de vías, de materiales rodantes y de sistemas de seguridad. También se pusieron de acuerdo en el establecimiento de tarifas y horarios uniformes y en la construcción de vías de enlace entre ferrocarriles. En 1880 la red ferroviaria consiguió ser una red integrada, se podía transportar una mercancía de un punto a otro del país sin necesidad de realizar ningún transbordo. Como consecuencia, el tráfico de larga distancia aumentó vertiginosamente y el volumen de mercancías transportadas por una compañía suponía el éxito o fracaso de la misma. Los directivos, con el objetivo de mantener constante el 22 volumen de mercancía transportada por su compañía, utilizaron una política de reducción de tarifas y de publicidad y venta agresiva. En estos años se produce una competencia entre compañías ferroviarias nunca vista anteriormente. Nunca se había dado la circunstancia de que un número reducido de empresas de gran tamaño compitan por el mismo negocio. Además, hay que tener en cuenta una peculiaridad de estas empresas, que es la de que soportan unos costes fijos muy altos, por lo que necesitan mover gran volumen de mercancías constantemente para obtener beneficios. Los directivos pronto se dan cuenta de que una competencia incontrolada entre estas compañías para asegurarse el tráfico de mercancías puede ser ruinosa, y se comienzan a establecer alianzas entre compañías. Pero estas alianzas informales pronto fracasan, la mayoría de las empresas rompen los acuerdos tarifarios abaratando su precio para conseguir más clientes. Las alianzas informales no dieron sus frutos y los directivos comenzaron a establecer acuerdos más formales entre empresas, acuerdos mucho más sólidos y bien dirigidos: así surgen los grandes carteles ferroviarios. Estos carteles entre empresas ferroviarias tenían un objetivo principal, que no era otro que el de mantener las tarifas en los niveles fijados. Pronto estas asociaciones formales tuvieron sus propios órganos legislativos ejecutivos y judiciales. Según Albert Fink, presidente del comité ejecutivo de la Eastern Trunk Line Association (Asociación de Líneas Principales del Este), creador de un cartel en el que figuraban todas las líneas situadas al Norte del Ohio y al Este del Mississippi: “Por primera vez se ha establecido un método práctico con el que se puede dirigir y controlar adecuadamente el tráfico competitivo. Hasta ahora había sido imposible. La mera celebración de congresos de directivos ferroviarios, que aprueben resoluciones y que luego se dispersen y dejen que las cosas cuiden de sí mismas, cada parte actuando como le parece más conveniente, no conseguirá el objetivo de una inteligente dirección conjunta de la gran propiedad. También se han añadido ahora a los departamentos legislativos (los congresos) unos departamentos ejecutivos permanentes cuyo deber es ver que las resoluciones aprobadas y los acuerdos tomados se lleven a cabo fielmente. Además se ha establecido un departamento 23 judicial, que consta de una junta de arbitraje, cuyo deber es resolver cualquier cuestión de diferencias pacíficamente, sin recurrir a una guerra ruinosa con todas sus nocivas consecuencias”. (Fink, 1982, págs. 44-46) Citado en (Chandler, 1987, pág. 204) Pero pronto se vio que estos carteles tenían sus problemas y que no iban a durar mucho. El cumplimiento de los acuerdos que se tomaban dependían demasiado de la buena fe de las partes. Las compañías muchas veces bajaban las tarifas a escondidas. Además, no se consiguió que la legislatura nacional sancionara una ley para considerar con valor de ley los acuerdos que se tomaban en estas grandes asociaciones. Es más, el tribunal Supremo unos años más tarde declarará ilegales estas asociaciones al ceder a las presiones de grupos de agricultores y cámaras de comercio que consideraban que estos carteles mantenían artificialmente las tarifas elevadas perjudicándolos. Además, en palabras de Chandler, “legalizar los carteles era simplemente legalizar el monopolio, y su aprobación por una mayoría de votantes hubiera necesitado una transformación básica de las actitudes y valores norteamericanos”. (Chandler, 1987, pág. 210). Es importante decir que los creadores de estas alianzas, los encargados de la cooperación entre empresas, fueron los altos directivos y los mandos medios. Los miembros de los Consejos de Administración, que eran representantes de los propietarios, no tenían la capacidad ni los conocimientos necesarios para llevar a cabo estas acciones, y los mandos inferiores estaban demasiado ocupados en conseguir el buen funcionamiento de las actividades cotidianas de la empresa. Los altos directivos y los mandos medios fueron los encargados de estas complejas labores sobre temas de cooperación y competencia. Durante los años en los que se practicaron estas políticas de cooperación y alianzas entre las empresas ferroviarias, los directivos se fueron dando cuenta de que la solución al problema pasaba por la constitución de grandes redes ferroviarias, es decir, por el paso hacia una estrategia interterritorial de constitución de grandes ferrocarriles que unieran regiones lejanas del país y que conectaran las fuentes de recursos naturales con los centros comerciales más importantes. La constitución de estas grandes redes ferroviarias suponían una fuerte inversión, y los propietarios, en su posición conservadora, pocas veces 24 estuvieron de acuerdo con esta política al preferir repartir dividendos y no invertir. Pero como siempre, los directivos de estas grandes compañías habían adquirido tanto poder que finalmente acabaron convenciendo a los propietarios. A partir del trabajo de Jensen y Meckling en 1976 sobre la Teoría de la Agencia, se puede identificar un problema de agencia entre un principal (que son los propietarios de la empresa, los que han aportado capital a la misma) y un agente (que es el directivo asalariado, que no posee normalmente acciones de la compañía y que, teóricamente, debe actuar defendiendo los intereses de los propietarios, es decir, maximizando el valor de la empresa para los inversores).

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