GERENCIA ESTRAEGICA

*Thomas W. Virden

¿ PUEDE LA TECNOLOGIA

.VENDERSE SOLA?

El primer producto de California Vision Tools se vendió sin problema.

¿Necesitará el segundo un plan extraordinario de mercadeo?

I

~ De Harvard Business Review exclusivo para CLASE EMPRESARIAL.

\El *Thomas W llirden fue presidente de mercadeo en Digidesign, empresa productora de sistemas

digitales de edición y grabación en Menlo Park, California. Durante diez años fue ejecutivo de mercadeo

en Apple Computer, con base en Cupertino, California. Ha dirigido la introducción a los mercados de

más de 100 nueoos-producros de alta tecnología. Ahora vive en París, en dondeJormó una empresa

que ofrece servicios de mercadeo a compañías de alta tecnología.

Jim Merrick, vicepresidente de mercadeo de California Vision Tools, condujo su vehículo hacia la autopista. Mientras se «metía» en el tráfico recordaba la decepcionante reunión de ejecutivos que había tenido esa tarde. California Vision Tools estaba a punto de introducir la segunda generación de su producto bandera de animación, Visual Motion 2.0. El grupo de mercadeo de Jim había diseñado un plan creativo para lanzar el nuevo producto, pero este requería una gran inversión. Cuando Jim lo presentó ante los ejecutivos de la organización, todos lo apoyaron hasta el momento en que habló de costos. Jim había abandonado la reunión convencido de que no obtendría el apoyo económico. ¿Qué le voy a decir a mi equipo?, pensó. Todos estaban muy entusiasmados con el plan y habían trabajado duro para tenerlo listo cuando se realizara la junta de ejecutivos. El esfuerzo los había llenado de energía y Jim creía que echar marcha atrás pondría en peligro la moral, bastante frágil por cierto, del departamento.

El equipo de mercadeo de Jim estuvo de acuerdo en diseñar un plan de mercadeo de gran impacto ya que, después de todo, el primer lanzamiento de Visual Motion había cambiado el mercado de la animación. El producto consistía en un PC con video y software que se entregaba por US$1O.000 y tenía capacidades de animación con las cuales sólo contaban estaciones de trabajo gráficas que podían obtenerse por más de

US$90.000. Visual Motion proporcionó a diseñadores de juegos, productores de video y autores de multimedia, acceso a un poder creativo y de computación por un precio nunca antes posible. FVeun éxito total: las ganancias de la compañía se incrementaron US$30 millones en tres años. Sin embargo, después de tres años de haber lanzado su producto inicial, el mercado había cambiado. Los competidores habían introducido productos que igualaban o superaban a Visual Motion. Aunque el producto todavía dominaba 70% del mercado, Jim sabía que era necesario introducir algo novedoso para disminuir la incursión de los competidores y fortalecer la posición de California Vision Tools como líder de la industria.

La reunión con su propio equipo de mercadeo tampoco había empezado muy bien. El grupo prefirió discutir las ideas de posicionamiento de Dave Hogan, gerente de producto; e incluso habían diseñado un frágil plan de comunicación integral (publicidad, mercadeo, comunicación interna y ventas). Nadie, sin embargo, mostró interés y después de dos horas empezaron a mirar su reloj, listos para irse. .

Jim creía que echar marcha atrás bajaría el entusiasmo de su gente.

Jim recordó la forma en que miró alrededor de la sala de reunión, esperando que alguien rompiera el silencio. Finalmente habló Sheley Pendleton, directora de publicidad. «Aunque creáramos una campaña evolucionaria, la junta de ejecutivos no pagaría por ella. Sabes bien que ellos creen que un producto se vende solo».

Todos estuvieron de acuerdo. «Sí, ¿por qué nos preocupamos?», dijo Stu Erskine, director de arte. «Mientras hagamos una hoj a de información con una foto del producto y una carpeta para la fuerza de ventas, los ejecutivos estarán felices. A ellos no les interesa la imagen corporativa o la creatividad y no tienen idea de lo que es una campaña integral de mercadeo.

¿Para qué trabajamos más si no tenemos presupuesto? Quieren que usemos varias tácticas sin apoyo y gue trabajemos hasta las nueve de la noche sin obtener reconocimiento alguno». El ánimo del grupo en esa reunión no había sido el mejor, pensó Jim, mientras encendía el aire acondicionado de su auto. Un grupo de mercadeo sin energía vital no era lo que había imaginado cuando entró a la compañía. Después de ocho exitosos años en Silicon Graphics, Jim había llegado a California Vision Tools con muchas expectativas. Había soñado construir un departamento de mercadeo estratégico que no sólo ideara campañas excelentes sino que también utilizara las ideas de los clientes, mediante un plan de auditoría de comunicaciones,

para perfeccionar la estrategia de la compañía

Sabía que el departamento era insuficiente, estaba constituído por un gerente de producto y un diseñador, pero había visto la oportunidad de construir el departamento ideal, con la gente que admiraba y deseaba trabajar. Despidió inmediatamente al gerente de producto y a los especialistas en comunicación organizacional y mercadeo con quienes ya había trabajado; formó un equipo que a su juicio sería efectivo y podría trabajar a gusto.

Lo que definitivamente sobrestimó fue la tendencia técnica de la compañía. Los ejecutivos se habían opuesto a llenar posiciones que él consideraba importantes como la de director "de publicidad y aunque finalmente le dieron la razón, ofrecía poco apoyo a los planes de mercadeo que él y su equipo presentaban. Jim empezó a creer que estaban más interesados en la exactitud de una nueva hoja de datos que en el posicionamiento del producto o el desarrollo de la marca. Empezó a temer que su equipo no se sintiera involucrado en la estrategia de la compañía y la dirección de productos.

Jim no culpaba a los ejecutivos, después de todo la primera versión de Visual Motion fue tan revolucionaria que no tuvo problemas depromoción o ventas. La compañía creó ~roductos derivados de Visual Motion y durante casi año y medio Fío tuvo competencia, y los clientes que deseaban adquirir estos derivados acudían obligatoriamente a California Vision Tools. Jim recordó de nuevo la reunión con su equipo y la manera como cambió el ánimo de Dave Hogan. «Vamos, muchachos, dijo, si somos profesionales maduros del mercadeo, debemos recomendar lo mejor para la compañía, es nuestra responsabilidad. Si no lo hacemos, la culpa es sólo nuestra y no seremos un departamento de mercadeo estratégico. Si el producto no se vende por culpa de una mala introducción, la fuerza de ventas

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