GESTION DE CALIDAD

GESTION DE CALIDAD

• Pasar a ser personal de soporte estratégico. La alta dirección debe estimular su participación activa, reconvirtiéndolos de supervisores en facilitadores o entrenadores, que adquieren razón de ser al facilitar con su experiencia y servicio el proceso de aprendizaje y la difusión de conocimientos a toda la organización.

• Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos intermedios deben adoptar el papel de animadores del cambio, interrogando al personal de línea sobre cómo y por qué se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la mejora continua.

• Desarrollar relaciones laterales empujando a la organización hacia estructuras más horizontales .su posición intermedia en la organización los capacita para ayudar a identificar las posibilidades de cooperación interna, facultándola creación y coordinación de equipos multifuncionales, así como convirtiéndose en sus directores.

Un tema controvertido es si los equipos deben combinar mandos intermedios y trabajadores de línea.Roch (1998) Se muestra manifiestamente contrario, argumentando que si los mandos toman el control no se desarrolla en los trabajadores el sentido de propiedad y autonomía, mientras que si evitan liderar el equipo para no dominarlo, acaban pensando en todas las cosas que podrían haber hecho en vez de estar escuchando mudamente a los empleados. Los mandos intermedios del mismo nivel deben formar sus propios equipos de mejora, tanto departamentales como indepartamentales, gobernados por las mismas normas que los equipos integrados por trabajadores de línea. Pueden así forzar a la dirección a demostrar su estilo participativo y su confianza en el valor de los mandos en el nuevo modelo. A su vez, los trabajadores de línea deberían tener sus propios equipos para generar en ellos sentido de la propiedad y compromiso, pero los mandos tienen en ellos sus funciones sin ser miembros.

• Mostrar un interés positivo y apoyar a sus actividades, respondiendo positivamente a las invitaciones para participar en reuniones, para dar consejo o suministrar información y recursos.

• Ejercitar la paciencia ante los inevitables errores, comprendiendo su valor como experiencia de aprendizaje y sin exigibles resultados rápidos.

• Respetar las prioridades de los proyectos definidos por el equipo, y en todo caso, cuando ya han tratado los proyectos que sus miembros estiman de importancia inmediata con éxito, proporcionarles una lista de temas que podían trabajar en el futuro, sin riesgo de deteriorar su autoconfianza y sentido de propiedad del proceso.

• Hacer a los miembros del equipo autorresponsables de implantar las mejoras sugeridas, manteniendo el necesario grado de control.

• No bloquear un proyecto de equipo sin una explicación razonable y disposición a sentarse a discutir una solución aceptable alternativa.

• No penalizar a los empleados

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