Hotel Torremar Resort

HOTEL TORREMART RESORT

1. DIAGNÓSTICO REALIZADO

En el caso de Hotel Torremar Resort, podemos distinguir el diagnóstico realizado, en base al análisis de distintas teorías, según se indica a continuación:

Podemos visualizar que según Kurt Lewin, se presentan fuerzas restrictivas, que afectan el negocio de Hotel Torremar Resort, en un comienzo, en la resistencia al cambio, por prejuicios de su personal en que los modelos de cambio organizacional que querían establecerse, podían aplicarse en otras culturas y no en la mexicana.

También está la percepción de la falta de recursos económicos y humanos, detectado en el bajo sueldo que percibían sus trabajadores, a pesar de que muchos llevaban toda su vida trabajando en el hotel, lo que también se traduce en la falta de reconocimiento que ellos percibían por parte de su empleador.  

Otro punto relevante, está en la importancia que el Personal le da a la internalización de la primacía del cliente (gestión de calidad del servicio), para que se hagan responsables de su trabajo.

Además, del Capital requerido, necesario para iniciar las ampliaciones del hotel (costos de inversión), lo que sumó a la dolarización de la deuda del hotel, que se duplicó al estar tasada en dólares (aunque no hubo despidos).

Por otro lado, existen fuerzas impulsoras que aceleraron el proceso de cambio, dadas principalmente por la competencia emergente, ante lo que el Hotel se ve en la necesidad de mantener el posicionamiento de su liderazgo.  

Ante esto, podemos distinguir que consideraron, tomando a Porter, dos estrategias para el caso del Hotel Torremar Resort: Liderazgo de Costos y Diferenciación, a través de ellas la empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en su sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita supera a las empresas rivales, como los hoteles que ya se están instalando en el mismo sector.

En la estrategia de  diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos, como fue el inicio del cambio que decidieron emprender en Hotel Torremar Resort, al aparecer competencia en el mismo rubro que ellos en la zona del Puerto de Veracruz.

De acuerdo con el modelo de la Ventaja Competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la Inversión, podemos mencionar entonces, que el hotel buscaba enfocarse en el nicho de mercado de los llamados “eventos de último minuto”, y otras estrategias que puedan hacer frente a la competencia y establecer su finalmente su ventaja competitiva.

Podemos distinguir algunos conceptos utilizados para recuperar su situación de liderazgo, a través de las 5 Fuerzas de Porter, como son para el caso:

La competencia directa. El conjunto de empresas que actúan dentro de este sector turístico, y que tratan de atender a los mismos grupos de clientes. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad de las empresas del sector, menos rentable y atractivo será dicho sector. 

La competencia potencial (los competidores potenciales), es decir, la entrada de nuevos competidores, a los que definimos como empresas que todavía no están instaladas en un sector pero que pueden entrar en cualquier momento. Si estos competidores llegan a instalarse, van a ejercer una enorme presión en los precios y van a incrementar la agresividad comercial.

El poder de negociación de los clientes, en este sentido, podemos distinguir dos tipos de clientes: El consumidor final, que somos nosotros, y los distribuidores. A quienes el hotel espera llegar (turistas…consumidor final), con la entrega de distintos productos anexos al propio rubro del turismo, generados por los grupos de mejora creados para esto.

El caso destaca la identificación de una Cultura Organizacional, comprendiendo sus valores, creencias, percepciones, etc., que da como resultado un cambio que debe enfrentarse desde lo interno, comenzando entonces por su personal, en base a la modificación de actitudes.  Para esto utilizaron un modelo de planeación estratégica en que dieron a conocer la visión estratégica a su personal, socializándola, para que fuera compartida e internalizada por todos, con el fin de controlar las variaciones en RRHH y apuntar al cumplimiento de metas.

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