Ishikawa

Herramienta 2: MAPA DEL PROCESO

¿Qué es?

Es el mapa del proceso es el diagrama de flujo, sumo detalle, de un proceso de trabajo, incluyendo las mediciones clave. Un mapa de un proceso describe ese proceso en detalle, analizando los resultados de dicho proceso y los insumos o elementos de entrada del mismo. Representa visualmente las etapas del proceso que generar valor al convertir los elementos de entrada en los resultados deseados.

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¿Dónde se utiliza?

El mapa del proceso es una herramienta que sirve para asegurarse de que los procesos clave están diseñados de forma que se centran en la secuencia en la consecución de los resultados deseados y de los objetivos de la organización. El enfoque basada en proceso de la norma ISO 9001; 2000 incluye el requisito de identificar y gestionar los procesos de sistema de gestión de calidad (véanse los apartados 4.1 y 5.4.1) ello incluye centrarse en los procesos que resultan más importantes para la consecución de los objetivos de la calidad de la organización (véanse los apartados 5.4.1 y 5.4.2). Estos procesos clave no solo debería ser objeto de seguimiento por medio de actividades normales tales la supervisión y las auditorias, sino que además deberían medirse.

¿Cómo se hace?

Para cada proceso clave;

DEFINIR LOS RESULTADOS Y LOS ELEMENTOS DE ENTRADA

• Identificar los clientes y los resultados del proceso
• Identificar las mediciones clave de los resultados y entender cómo se alinean con los objetivos de la calidad de la organización.
• Identificar a los proveedores del proceso.
• Identificar las mediciones clave de los elementos de entrada.
• Para cada medición de los elementos de entrada o de los resultados:

              -determinar el desempeño actual.

              -determinar el objetivo meta.

TRAZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Utilizar la herramienta de diagrama de flujo (véase la herramienta 1) para representar el proceso tal como es. No hacer cambios. Es muy importante hacer el proceso actual para conocer las causas de las deficiencias existencias entre los resultados actuales y los resultados a que se aspira. Tener un listado de los elementos de entrada, los resultados y las mediciones que habrán de a figurar en el diagrama de flujo. Reflejar que función o departamento es responsable de cada etapa del proceso.

ANALIZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO

Una vez creada una representación exacta del proceso  ¨tal como es , estudiar el diagrama de flujo para determinar las áreas que debería de considerar como candidatas a la mejora . Concentrarse en aquellos cambios que mejoran el desempeño de proceso en lo relativo y a los objetivos de la calidad. Algunos ejemplos de cosas que se deben buscar son:  

• Claros disyuntores del proceso,  tales como resultados que van a pagar al sitio equivocado, etapas del proceso claramente ausentes o redundancias ovias. Por ejemplo las instrucciones de trabajo se extravían sistemáticamente por que la lista de distribución consiste un error. Plantearse la posibilidad de emprender acciones para abordar los problemas, por ejemplo, cambiar la ruta de los resultados  que se extravían, introducir las etapas nuevas  que resulten necesarias , eliminar las etapas redundantes y reasignar los recurso. Fue este un ejemplo, la única acción necesaria podría ser corregir la lista de distribución e idear un medio para mantenerla actualizada.
• El proceso tiene actividades concretas con problemas, de forma de que el proceso global no alcanzar sus metas, no es eficaz a la hora de cumplir  los objetivos de la  calidad o no es eficiente. Por ejemplo, un proceso  en el que la instalación de un componente resulta difícil. En tales  circunstancias, se podrían identificar los problemas y las causas y medir las mejoras. Si fuera necesario, se podría recopilar, registrar y analizar datos sobre estas actividades. En este ejemplo, se podría ser necesario la variación de los acoplamientos para averiguar cómo eliminar la dificultad de montaje.

•  El proceso no logra cumplir su objetivo, pero los resultados son estables y no son problemas claros, por ejemplo, el proceso es estable y la mayoría de las actividades parecen ir bien, pero los resultados no cumplen su objetivo o proceso nunca a logrado estar a la altura de las expectativas. Por ejemplo, la producción de una pieza de motor puede tener un tiempo de ciclo de varias semanas, debido al tiempo que se necesita para corregir los defectos existentes en numerosas etapas del proceso. Si el proceso presenta características como estas habrán que plantearse la posibilidad de rediseñar el mismo haciendo uso de un enfoque que parta de cero, con ideas innovadoras, o que apliquen nuevas tecnologías. En este ejemplo, se puede desarrollar un proyecto de inversión que aplique nuevas tecnologías de producción que reduzcan los defectos a casi cero y disminuyan el tiempo de ciclo a unas pocas horas.
• Oportunidades para emprender acciones preventivas. Al analizar las oportunidades para emprender acciones preventivas, podría preguntar ¨¿Qué podría salir mal?¨ y aplicar las medidas preventivas que proceda, por ejemplo, buscar  oportunidades para prevenir fallos importantes  de los equipos que pudieran ocasionar defectos costosos o tiempos de inactividad.

REVISAR EL MAPA DEL PROCESO, IMPLANTAR Y AUDITAR

El siguiente paso es revisar el mapa y su diagrama de flujo para reflejar en ellos el proceso reflejar el proceso revisado. Asegurarse de los implicados en el proceso son conscientes de los cambios. Auditar el proceso para para garantizar la permanente implantación de los cambios.

ADVERTENCIAS

Al construir el mapa del proceso hay que prestar atención para identificar los procesos clave y concentrar la mayor parte del esfuerzo en mejorar aquellas áreas que son importantes para cumplir los objetivos. También es importante la flexibilidad; debe tenerse siempre presente que los procesos no eran importantes ayer pueden ser fundamentales para el éxito mañana.

Herramienta 3: TORMENTA DE IDEAS

¿Qué es?

La tormenta de ideas o brainstorming es un proceso dispensable utilizado con pequeños grupos de personas para obtener ideas. A menudo a combinar con otras técnicas  para realizar un análisis  limitado de las ideas generadas y alcanzar el  consenso dentro del grupo. Una aplicación del concepto de tormenta de ideas es la que suele denominarse técnica del grupo nominal, la cual fue desarrollada en los años 60 por André Delbecq y Andrew H. van de ven .

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