La corporación Bis

La corporación Bis

La corporación Bis es una empresa que produce y distribuye los refrescos. Corrientemente, dos plantas de la fabricación localizadas en Atlanta y Denver sirven aproximadamente 120,000 cuentas (es decir minoristas o tiendas) por todas partes de los Estados Unidos. El sistema de distribución corriente requiere que todos los productos sean embarcados con tres de depósito existente en Chicago, Dallas, y Sacramento antes de la entrega a las cuentas de venta al público. La empresa fue establecida en 1964 como una familia se aventura y creció en los años 1970 y años 1980 en una tarifa limpiamente estable. Bis  ahora es poseída por 12 titulares de parte y controlar por un presidente recién designado.

El margen bruto en el refresco industrial es aproximadamente el 20 por ciento, y el valor de cada SKU (stockkeeping la unidad) es 1,000 dólares para todos los productos. A pesar de la alta rentabilidad, el nuevo presidente está preocupado que la red de distribución no es la más eficiente. En una reunión de accionista reciente, él indicó que la estrategia de distribución corriente usada por Bis fue diseñada hace aproximadamente 15 años y nunca fue modificada. Esto consiste en los pasos siguientes:

• Productos y tienda en las plantas de la fabricación.
• Recoger, carga, y barco a un centro de depósito/distribución.
• Descargan y la tienda en el depósito.
• Recoger, la carga, y entrega a tiendas.

Así, los accionistas decidieron buscar la ayuda exterior en la modificación de su red de logística. Su empresa fue capaz de asegurar el contrato, después de seis meses de trabajo de continuo por la división de las ventas.

El compromiso que usted hizo cuando usted recibió el contrato era de mejorar la eficacia y a alinear el coste de rentabilidad de cuenta de pizca de servicio. En su oferta original usted mencionó que  " esto será logrado por reingeniería en  las ventas y funciones de distribución" Parece que en el concepto de reingeniería la red de distribución entera, juntos con el compromiso no sólo al diseño pero también a la puesta en práctica de la nueva estrategia de distribución, consiste en que hizo su oferta atractiva a Bis accionistas.

Ya que esto es un enorme proyecto, usted reconoce que usted puede hacer un número de cosas más bien rápidamente. En particular, en la primera fase, que usted acaba de completar, usted identificó aproximadamente 10,000 cuentas que deberían recibir entregas directamente de las plantas de la fabricación. Esto estaba basado en:

• Muelle que recibe capacidades
• capacidades de almacenaje
• Encubrimiento de metodologías
• exigencias de mercadotecnia
• capacidades de Generación de orden
•  coacciones de ventana de plazo de entrega
•  acción de poner el precio de corriente
• modelo de actividad Promocional.

Esto es ahora el tiempo para diseñar la red de distribución. Por esta razón, usted ha agrupado las cuentas en 250 zonas y los productos diferentes en cinco familias de producto. Los datos tranquilos incluyen lo siguiente:

 1. Demanda en 1997 por SKU por familia de producto para cada zona de cliente.

2. Capacidad de producción anual (en SKUS) en cada planta de la fabricación.

3. capacidad máxima (SKUs) para cada depósito, nuevo y existente (35,000)

4. El transporte cuesta por familia de producto por milla para distribuir productos de las plantas de la fabricación y del depósito.

5. Coste de sistema para establecer los depósitos.

La información y reclamaciones son de preocupación particular a Bis porque hay un número de productos que compiten en los mercados. Ninguna figura específica dólar puede ser conectada a un nivel específico de servicio; sin embargo, el presidente insiste que para permanecer competitivo, el plazo de entrega sea no más que 48 horas. Esto implica que la distancia entre un depósito y una zona de cliente debería ser no más que 900 millas.

El Bis  la corporación acaba de terminar los mercados comprensivos. Este crecimiento, como se estima, es uniforme a través de las zonas diferentes, pero esto varía del producto al producto. Dan al crecimiento estimado anual hacia 1998 y 1999 en la mesa 2.1. El coste de producción variable en las dos instalaciones de la fabricación varía por el producto y por la planta de la fabricación. El presidente y accionistas de empresa se oponen construyendo una nueva planta de la fabricación debido a los gastos y riesgos complicados. Ellos están dispuestos, sin embargo, ampliar capacidades de producción en las plantas existentes como necesario. Ellos estiman que la capacidad de producción creciente para una familia costaría aproximadamente 2000 dólares para cada 100 SKUS.

 A la corporación Bis le gustaría dirigir las publicaciones siguientes:

 1. ¿Realmente representa el modelo desarrollado la red de logística de Bis? ¿Cómo puede el la corporación Bis validar el modelo? ¿Cuál es el impacto de clientes que se agregan y productos sobre la exactitud modela?

2. ¿Cuántos centros de distribución modelos deberían ser establecidos?

3. ¿Dónde pueden ser localizado?

4. ¿Cómo deberían la salida de plantas de cada producto ser asignado entre depósitos?

 5. ¿Debería la capacidad de producción ser ampliada? ¿Cuándo y Dónde?

Al final del capítulo, sugerimos un modo de analizar el caso. Hacia el final del capítulo, usted debería ser capaz de entender las publicaciones siguientes:

• como una lata de empresa desarrolla un modelo que representa su red de logística.
• Como una empresa valida este modelo
•  Como la agregación de clientes y productos afecta la exactitud del modelo.
•  Como una empresa sabe cuántos la distribución centra para establecer.
• como una empresa sabe dónde localizar estos centros de distribución.
• Como una empresa asignó la salida de cada producto en sus plantas entre sus centros de distribución.
•  Como una empresa sabe si, cuando, y ampliar su capacidad de producción.

2.1 INTRODUCCIÓN

La red de logística consiste en proveedores, depósitos, centros de distribución, y puntos de venta al por menor así como materia prima, el inventario de proceso de ocupación, y productos finales que fluyen entre las instalaciones. En este Capítulo, presentamos algunas publicaciones complicadas en el diseño y la configuración de la red de logística. La configuración de red puede implicar publicaciones que se relacionan con la planta, el depósito, y la posición de minorista. Como ex planificado en el Capítulo 1, estos son decisiones estratégicas ellos tienen un efecto duradero sobre la firma. En la discusión debajo, nos concentramos en las decisiones siguientes claves estratégicas:

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