La empresa AUTOMED

Estudio de caso

La empresa AUTOMED se integra en el sector de la restauración. En concreto, esta empresa ofrece distintos productos: una barra de comida rápida (fast-bar), y unservicio amplio de cafetería y bollería. Se ubica, fundamentalmente, en los servicios derestauración de autopistas.

En sus inicios (1978) fue una empresa familiar, de ámbitolocal, cuyo dueño era también el gerente y en la que trabajaban, prácticamente, todos losmiembros de la familia. Los años de bonanza económica, ligados al desarrollo de lasinfraestructuras en todo el país, hicieron que la empresa creciera considerablemente,tanto en el tamaño de la plantilla como en la generación de beneficios.

Por lo que laestructura de gestión de empresa familiar, no profesionalizada, se mostró inadecuadapara hacer frente a la nueva realidad.Este sistema concentraba el control, elestablecimiento de objetivos y la toma de decisiones en la alta dirección y no se teníanen cuenta las propuestas de los subordinados, ni éstos se implicaban en las decisionesrelacionadas con su trabajo. Había fallos de coordinación entre los empleadosimplicados en un mismo turno de servicio.

La satisfacción laboral y la motivación de lostrabajadores eran bajas, mostrándose altos índices de absentismo, bajas por enfermedady alta rotación. Además, se había incrementado el número de quejas y reclamacionespor parte de los clientes.

En mayo de 2007, la dirección convocó a toda la plantilla compuesta por 150empleados, a una reunión extraordinaria. De forma clara se expuso a los presentes quese había tomado la decisión de aceptar la opción de compra de la empresa por el grupomultinacional, TEXWAY.

Las condiciones pactadas, en el preacuerdo de absorción, quela actual plantilla de AUTOMED no iba a quedar amenazada. Incluso se habíagarantizado que el actual gerente iba a dirigir la filial española, incluyendo la direcciónde la implantación de los cambios, ayudado por una persona designada por TEXWAYque realizaría las funciones de jefe de innovación. Además, se había consideradoimportante el mantener la actual denominación de la empresa, dada su buenaimplantación en el mercado español.

La aceptación del cambio de propiedad de la empresa se había basado en lavoluntad de los actuales propietarios de solucionar los problemas detectados, por mediode una mayor profesionalización de su gestión, a la vez que se formaba parte de unaempresa más eficiente, más internacional y más tecnificada.

Con la fusión se pretende llevar a cabo las siguientes metas estratégicas:

1. la innovación tecnológica en la cocina

2. la expansión, estar presente en autopistas de Portugal y también de Chile

3. la exigencia de calidad a través de la búsqueda del reconocimiento oficial por medio de distintas certificaciones.

La dirección actual de AUTOMED, asesorada por una consultora especializada endesarrollo organizacional, ha creado un grupo de expertos formado por el gerente y eljefe de innovación, este último actuará como responsable del grupo, los supervisores delas unidades implicadas, así como una representación de los empleados y el consultorexterno.

La consultorajunto con el grupo de expertos ha considerado que el constructofundamental para mejorar el desempeño es la calidad de servicio, por lo que se harevisado la literatura científica al respecto y se ha elaborado una encuesta atendiendo almodelo teórico de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), compuesta por cincodimensiones (tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía)adaptadas a los servicios de restauración.

Tras la prueba piloto que ha determinado lavalidez de la encuesta, se ha procedido a su administración a toda la plantilla utilizandouna intranet, que posee filtros adecuados para asegurar la confidencialidad de los datosy demás, facilitar la recogida de información.

La encuesta también ha sidoadministrada a clientes propios así como a clientes de otras empresas del sector,consideradas la competencia más directa de AUTOMED en España, tal y como requiereel modelo teórico.

Dicha información ha sido integrada en una base de datos creada ad hoc y se hanllevado a cabo diversos análisis estadísticos, que han reportado resultados para cada unode los grupos estudiados.

Así, se han obtenido resultados de los niveles auto-percibidosde calidad de servicio ofrecida por parte de empleados y supervisores, y también de losniveles percibidos de calidad de servicio de los clientes de la empresa y de los nivelesde calidad de servicio percibidos por los clientes de la competencia. En concreto losresultados obtenidos son los siguientes:

Estos resultados del análisis de la encuesta han denotado que diversos aspectosde la calidad de servicio sufrían desajustes, tal y como se muestra en el gráfico anterior.

Así por ejemplo, se han detectado que los niveles de empatía evaluados por los clientesde AUTOMED eran bajos con respecto a los niveles evaluados por los clientes de lacompetencia. También se ha detectado una baja percepción de capacidad de respuestade las percepciones de los clientes con respecto a las percepciones propias de losempleados.

Tras plantearse el porqué de estas bajas puntuaciones, algunos empleados hanplanteado diversas explicaciones sobre las posibles causas. Una de ellas ha sido la faltade personal en las horas punta en la cafetería sur. Según dichos empleados, aunquecreían que sí que daban una respuesta rápida y eficaz, la mayor afluencia de clientesprobablemente les hacía prestar menos atención a sus necesidades específicas del clientea atender y no les permitía dar una respuesta personalizada.

Otra de las causas hacíareferencia a problemas técnicos ocasionados al antiguo sistema informático, el cual solíaestropearse al menos una vez al día. Otra de las causas la achacaban a la falta deformación de algunos empleados en resolución de problemas y de atenciónpersonalizada al cliente en la barra. Comentaban que ante el rápido crecimiento de laplantilla, algunos de los empleados que actualmente trabajaban en barra procedían de lasección de cocina, por lo que no estaban acostumbrados a tratar con clientes cara a cara.

Así, por un lado, la primera acción, totalmente alineada con los objetivosgenerales de AUTOMED tras su fusión, ya incluida en el presupuesto de inversiones acorto plazo, reforzaría la participación de los empleados en la consecución de losobjetivos generales de la empresa.

El responsable de seguimiento sería el jefe deinnovación el cual ha planteado los siguientes indicadores de seguimiento:

Reduccióndel 50% de los fallos tecnológicos y reducción del 80% de los cortes y paros delsistema.

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