Lider 3.0

El líder 3.0

“Liderazgo no se trata de una personalidad magnética; eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o

influir sobre las personas: eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la

gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales”…

Peter Drucker.

Steve Jobs, Barack Obama, Gandhi, Juan Pablo II, John

Lennon, entre otros, son –o han sido- grandes líderes de la

historia reciente; personas capaces de llenar estadios,

movilizar masas, levantar empresas y administrar las

emociones y las conductas de las personas hacia un sentido

o propósito en común.

Ellos son o fueron líderes no porque hayan nacido con la

facultad de liderar grupos, sino porque han sido capaces de

inspirar y movilizar a sus empresas, sus equipos y a sí

mismos; porque han sabido ir más allá de los negocios, los

mercados y la propia coyuntura. Porque, en definitiva, han

tenido una comprensión holística del entorno y de las redes

humanas.

Estos líderes se hicieron en la práctica continua del liderazgo,

en cada movimiento: un líder no nace, se hace y se forma en

la medida que ejerce acciones de liderazgo. Una actividad

compleja que implica aprender a gestionar una empresa, un

equipo y, aunque parezca raro, a uno mismo.

Por ello, el verdadero líder es sólo el que se desenvuelve en tres escenarios: organizaciones, equipos y personal. Estas áreas

conforman las tres dimensiones de liderazgo existente: la estratégica, la interpersonal y la individual.

Tipos y niveles de liderazgo

Cada dimensión tiene características propias que exigen una comprensión y prácticas específicas. Un error común es creer

que el liderazgo se da sólo en un nivel, sin darse cuenta que un líder es multisistémico.

"Hacer efectivas las fortalezas de la gente e irrelevantes sus debilidades", Peter

Drucker.

1. Liderazgo estratégico

Este tipo de liderazgo se aplica a nivel de gestión de empresa, por lo tanto, se relaciona con nuestras capacidades

organizacionales. Se trata de una "forma de pensar" que ejercitamos todo el tiempo para interpretar las señales del cambio y

adaptarnos en un entorno cambiante, con el fin de mantenernos fieles a lo que somos y queremos ser. Vale decir, a la visión

que en primer lugar tiene la empresa, nuestro sentido y propósito.

Liderazgo

Módulo 2 - El líder 3.0

-1-

La capacidad de una organización de re-mirar su propósito es una de las actividades centrales del liderazgo estratégico, ya

que, si bien este "sentido" es el que otorga la razón de ser de una compañía y es esencialmente invariable, sí puede o debe

cambiar cuando las señales del mercado y los resultados demuestran que no se ajusta a la realidad. Esto es, cuando se

definió de manera equivocada.

Cuando se pierde el verdadero norte de una organización, se toman decisiones y tácticas que terminan llevando a la empresa

a malos resultados. Hay que entender que la rentabilidad es para las empresas como el aire para el ser humano: es esencial

para mantener la vida, pero no es el sentido de la misma. Es un componente clave aunque está muy lejos de ser su razón de

ser (ver caso La Polar).

En esta línea, el liderazgo en la organización consiste en revisar y sostener constantemente el sentido de la empresa y, al

mismo tiempo, transformar los objetivos estratégicos en algo real para ganar en el entorno competitivo. Es hacer que las

cosas ocurran, llevando la estrategia y su forma de ejecución a toda la organización. Esta responsabilidad de los líderes

organizacionales toma forma en la bajada de la estrategia hacia acciones y comportamientos concretos de los empleados.

Kaplan y Norton, los creadores del Balanced Scorecard, mostraron que del 100% de empresas que hace planificación

estratégica, sólo el 8% la ejecuta. Al ser consultados los gerentes sobre las causas de ello, dijeron que los mandos medios no

tenían capacidad de liderazgo y que no sabían bajar la estrategia a la realidad. Y éste es un grave error. Son los directivos y

gerentes los responsables de monitorear la ejecución de la estrategia y asegurarse de su cumplimiento.

En síntesis, las responsabilidades de los líderes estratégicos son: encarnar y sostener el sentido (el para qué); definir el qué

(la misión y los objetivos estratégicos); organizar el cómo (los planes estratégicos y operativos) y monitorear la ejecución de

esos planes.

Suena obvio, pero el 92% de las empresas no lo hace. El líder estratégico tiene un marcado desarrollo de sus competencias y

conocimientos técnicos, habilidades generalmente potenciadas en los programas de MBA. Estos líderes son expertos en

pensar negocios, estructuras y mercados, pero,

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