Planeacion PREGUNTAS DE REPASO

PREGUNTAS DE REPASO

1. Explique en que consiste la diferenciación del diseño organizacional, cuales son sus causa y consecuencias

Consiste  en la división  de las diferentes trabajos en cada una de los departamentos de la empresa, se establecen líneas de jerarquía toda con el fin de enfocar las metas propuestas.

Existen dos modelos de diferenciación :

Vertical: Creacion de escalones de autoridad

Horizontal: Departamentos o divisione.  (departamentalización).

2.  Comente que es la formalización, como puede llevarse a cabo y cuales son las repercusiones en el diseño organizacional.

 Se lleva a cabo con la descripción de las labores mediante  reglamentos y procedimientos con especificaciones detalladas  de cada cargo, Las repercusiones son:

• Utilizando todo los procesos documentados y minimizado la posibles variables que se den con las distintos pensamientos humanos se tiene un estándar en el trabajo.
• El exceso de reglas que puede aumentan tramites y papelería, a su vez se disminuye la posibilidad  de recibir nuevas ideas por parte del personal.

3. Defina que es la centralización, como puede llevarse a cabo y como se puede afectar por innumerable factores interno y externos.

Básicamente  la centralización concentra la autoridad y las decisiones en las cima de la organización.   Se lleva a cabo con la decisiones  sobre políticas, visión, misión y reglas, objetivos empresariales que toma en primera estancia la cabeza de la empresa  (administrador, gerente, dirección) y luego replicándola  a los siguientes niveles de la empresa.

Se puede ver afectada por el crecimiento y expacion de la empresa, ya que se hace difícil abarcar cada un de los depratamentos de forma eficaz, además las empresas modernas tiende a utilizar mas la descentralización que la centralización, ya que la primera aprovecha al máximo el talento humano.

Lo que deja como conclucion que las grandes competencias  se refieren a empresas innovadoras  con  diseños organizacionales modernos que en su mayoría  evitan la centralizacion en sus organizaciones

CASO 9  SIGMA

Los tres directores de Constructora Sigma se enfrentaron a un problema a organizacional. La empresa tuvo un enorme crecimiento en los último os año s, en virtud del volumen de obras contratadas, cuyos tamaños variaban y estaban situadas en diferentes localidades, lo cual exigía la descentralización de alguno  sectores de la empresa. El mercado de construcciones industriales (construcciones de fábricas, hidroeléctricas, instalaciones productivas, etc.) mostraba inestabilidad, hasta el punto de no permitir una previsión razonable de la futura demanda de obras industriales. La dirección de Sigma a descubrió que el mercado entraría en relativa contracción en el futuro próximo o. Dado que la estructura organizacional de Sigma a estaba centralizada en extremo o, pues la autoridad y responsabilidad se concentraban en la dirección, debería   modificarse para permitir atender las múltiples obras dispersas geográficamente y, al mismo tiempo, conseguir la flexibilidad que le permitiera reducirse ante la posible contracción el mercado. Para ayudar en la decisión n , la dirección  contrato un consultor en análisis organizacional que después de recolectar datos mediante entrevistas con el personal, análisis y descripción de cargos, estudio de los objetivos, estrategias y operaciones de la e m p r e s a  elaboró un informe en el que recomendaba la reestructuración organizacional, la forma de implantarla y desarrollarla posteriormente para permitir mayor eficiencia de la empresa en la conducción de sus operaciones descentralizadas. En el informe, el consultor diseñó un organigrama simplificado para presentar mejor sus conclusiones, que podría implementarse de inmediato, puesto que algunos cargos de la jefatura se distribuyeron entre los tres directores para evitar un costo mayor al contratar ejecutivos adicionales que podrían ser despedido s en el futuro, en caso de una posible contracción en la demanda de obras industriales. De acuerdo con el organigrama propuesto, la empresa debe ría tener cinco niveles jerárquicos. En el primer escalón, la dirección de la empresa (nivel institucional) debería determinar los objetivos, establecer las directrices básicas de la e m presa y conducir las actividades generales. El segundo escalón estaría constituido por un superintendente Constructora Sigma S. A.  Nombrado por la dirección. El tercero constaría de cinco je fe s de división: las divisiones de obras y suministros deberían estar a cargo de dos directores, mientras que las otras tres divisiones estarían a cargo de empleado s que debían ser ascendido s a corto plazo. El cuarto escalón comprendería secciones cuyos jefes posibles ya ocupaban posiciones semejantes en la organización actual. El tercero y cuarto escalones constituirían el nivel intermedio de la empresa. El quinto escalón, el último, sería el nivel operacional, sobre el cual no existían dudas. El consultor solicitó a la dirección una reunión para explicar sus conclusiones, y no tuvo dificultades en este sentido. Sin embargo, surgieron divergencias entre los tres directores en cuanto al tema de la distribución de los cargos de jefatura de división entre ellos. Mientras Luis Oliveira y Mario Santos estaban de acuerdo con el plan del consultor, y que cualquiera de los tres directores podría ocupar cualquiera de las posiciones, Roberto Pereira pensaba que el jefe de la división de obras tendría una sobre carga e norme y perjudicial, no sólo para el jefe, sino también para las relaciones con los clientes de la empresa. Estos clientes eran empresas de tamaño grande y mediano que hacían exigencias relacionadas con la calidad y los plazos. A pesar de esta divergencia, se dijo que no se tomaría una decisión sobre el tema sin que los tres directores analizaran las ventajas y las limitaciones de las diversas alternativas. La primera alternativa consistía en admitir un superintendente ajeno a la empresa para permitir el desdoblamiento de la división de obras en dos órganos, cada uno de los cuales estaría bajo el m ando de uno de los dos directores. Sin embargo, el nuevo superintendente estaría en una posición difícil si no podía participar en las decisiones de la dirección, y porque ejercería un poder demasiado amplio sobre la empresa, si participase en ella. La segunda alternativa consistía en contratar o ascender un ingeniero competente para ejercer parcialmente la jefatura de la división de obras. Las obras de menor tamaño serían administradas por él, permitiendo que uno de los directores se dedicara a las obras más importantes y a los clientes de mayor nivel. El ingeniero asistente podría asumir tal posición, así c o m o los interventores de obras, si se dan mayores poderes a estos empleados. La tercera alternativa consistía en crear la función de asesoría de la superintendencia. Algunas de las funciones del superintendente serian delegadas en el asesor. Pero, en ausencia del superintendente, el je f e de la división de suministros respondería por las decisiones importantes. Los tres directores creían que Flavio Ferreira, responsable de la sección de control económico y financiero, podría asumir el nuevo cargo de asesor de la superintendencia. Ferreira sería remplazado por un je f e de la sección de contabilidad, que debía contratarse. De esta manera, el nuevo superintendente tendría tiempo para realizar viajes promocionales y el seguimiento de obras en el país, así como para ayudar mejor al jefe de la división de obras en sus funciones específicas cuando alguna obra requiriese más atención de uno de los directores. Sin embargo, la creación del cargo de asesor del superintendente implicaría algunos riesgos. El asesor quizá no tuviese qué hacer cuando el supe intendente estuviese presente, y los propio s clientes podrían acostumbrarse a las visitas del superintendente, que se desviaría de sus funciones básicas orientadas hacia el interior de la empresa. Por último, se presentaría un conflicto entre las tareas de los tres directores.  
La cuarta y última alternativa seria la implementación pura y sencilla de la propuesta hecha por el consultor. ¿Cómo trataría usted el asunto?

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