Proyecto HUGO (Healthcare Undergoing Optimization) en el LHSC (London Health Science Centre), liderando el cambio en el cuidado de la salud

Proyecto HUGO (Healthcare Undergoing Optimization) en el LHSC (London Health Science Centre), liderando el cambio en el cuidado de la salud

ANTECEDENTES

• Susan Johnson (SJ) era la directora de los servicios de farmacia del LHSC (London Health Science Centre)
• SJ había tomado el puesto de director de farmacia 6 meses antes. Tenía experiencia en farmacia clínica en varias áreas, casi durante 20 años.
• Se había anunciado que el proyecto HUGO el cual lideraba SJ estaría implementado para el 2013.
• HUGO fue el segundo intento de implementar una HCE en LHSC, el primero fue del 2003 al 2005 había sido impulsado por el personal de tecnología mas no el personal clínico. Muchos asesores de USA habían “caído” en la organización para construir el sistema, el 2005 estuvo por encima del presupuesto.
• HUGO sería uno de los proyectos más complejos, caros y transformadores jamás tomados por los hospitales de la región.
• 11 hospitales incluidos en el proyecto HUGO. Afectaría más de 10,000 miembros staff.
• LHSC y St Joseph tenían nuevo CEO, obsesionados con calidad y seguridad del paciente.

BENEFICIOS

• Cuando estuviese completamente implementado, todo el personal de salud usaría la HCE desde el ingreso hasta el alta del paciente, en lugar del sistema actual basado en papel.
• HUGO daría eficiencia operacional, pero lo principal era la seguridad del paciente y la calidad de atención. Prevenir errores médicos, y salvar vidas.
• SJ sabía que la implementación de HUGO daría muchos cambios incluyendo riesgo de sobre presupuesto y perder plazos.
• HUGO acortaría los procesos considerablemente, eliminar la necesidad de escribir ordenes de laboratorio y medicamentos. Mejoraría las recetas ilegibles dando riesgo de errores de medicación.
• Rápido acceso a la información y a la historia de los pacientes, en situaciones de urgencias, donde se necesita la información para la toma de decisiones.
• SJ sabía que HUGO solo sobre eficiencia y ahorro de dinero sino de salvar vidas.

PROBLEMAS

• Problemas puntuales: médicos no querían hacer sus órdenes médicas (las hacían las secretarias)
• Problemas con el decano de medicina.
• Médicos trabajan independientemente, no son empleados. Muchos médicos se resisten al cambio en sus rutinas. Valoran su independencia, tiempo, dinero y prestigio.
• Enfermeras son empleadas del hospital, se mantienen en el mismo lugar de trabajo por largo tiempo. Valoran la excelencia en el cuidado del paciente, tiempo eficiente. Su rango de edad es amplio.
• SJ conocía los riesgos: el 50% de CPOE típicamente fallaban por resistencia d los clínicos
• Tenía que trabajar día a día sobre las razones de  resistencia del personal
• Las enfermeras quería papeles y lapicero, con el código de barras se había evitado 746 errores en los primeros 6 meses.

IMPLEMENTACIÓN

-        En el 2009 un nuevo grupo fue formado bajo el liderazgo de SJ jugarían rol de traductores.

-        El costo estimado de HUGO sería más de 25 millones, su alcance sería masivo considerando el número de hospitales y personal envueltos.

• El plan de SJ incluía una programación agresiva, desarrollar el proyecto en un periodo de 24 meses
• Todos los programas requirieron re diseño de procesos y cambios en el pensamiento y comportamiento de los médicos. Al igual que alinear sistemas, estructuras y procesos.
• El proyecto incluía dos sistemas principales, el primero era un sistema de ingreso de ordenes computarizada (CPOE) por los médicos, enfermeras y practicantes. Y el segundo era un proceso para la administración de medicamentos con sistema de asa cerrada., el cual incluía archivos electrónicos de medicación administrada y administración medicamentosa de asa cerrada. (código de barras)
• La adopción total de la HCE fue ampliamente aceptada ya que permitiría mayor seguridad y reducción en los errores de medicación y mejoraría a salud.

COMO HACER QUE HUGO FUNCIONE Y “PEGUE”

SJ era bien consciente de la magnitud del cambio organizacional que se aproximaba. Ella sabía que la implementación de un EPR era como un huracán que atraviesa una organización. Cada cosa conocida por el personal podría cambiar…

...