Proyectos

¿Por qué fallan los proyectos?

Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

• 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico

• 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo

• 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

• Visión y estrategia

• Negociación

• Equipos de trabajo

• Manejo de resistencias

• Comunicación y marketing

• Control de ejecución

• Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanzan una buena y justificada explicación del fracaso.

Las principales causas por las que puede fallar un proyecto son:

• Planeación inadecuada.

• Definición erronea o poco clara del proyecto.

• Cambios significativos en las especificaciones.

• Incompetencia en la Gestión de los proyectos.

• Cronograma irreal.

• Falta de participación de usuarios y otros stakeholders.

• Falta de apoyo de la Gerencia.

• Error en los costos del proyecto.

• Fallas en la gestión de riesgos.

El PMI Research Program indica que los proyectos fallan por:

• Factores organizacionales.

• Pobre identificación de las necesidades.

• Especificaciones inadecuadas de los requerimientos.

¿Cómo puedo organizar un megaproyecto?

Establecer objetivos realizables y cuantificables a corto plazo

Es por esto que una de las mejores opciones para combatir el posible sentimiento de desidia y pérdida de visión del objetivo final en el que pueden incurrir los miembros de un proyecto con resultados a largo plazo es compartimentar el gran proyecto inicial en una serie de subproyectos que mantenga al equipo activo y motivado.

Esto se traduce en el diseño del proyecto como una serie de retos o planes a corto plazo que se van cumpliendo a medida que avanza el proceso. De esta forma, se mantiene el incentivo de ir alcanzando metas intermedias hasta llegar a la culminación final del proyecto.

Normalmente estos subproyectos o retos a corto plazo deben tener una duración en el tiempo no mayor a los 100 días, con lo que establecemos unos plazos suficientemente amplios para que el equipo que lleva a cabo el proyecto pueda obtener resultados y, al mismo tiempo, permiten obtener éxitos a corto plazo que motiven y contribuyan a seguir progresando en el proyecto global.

Por otro lado, el tipo de objetivos de estos proyectos a corto plazo deben ser metas realizables y, sobre todo cuantificables, ya que estos subproyectos de realización rápida están orientados a la obtención de resultados.

Con esto no se pretende sustituir la clásica forma de organización de proyectos, pero sí que se pretende fundamentar los grandes proyectos en una suma de objetivos donde la concesión de éxitos intermedios a corto plazo, con resultados medibles y objetivos, incentive continuar con el trabajo a largo plazo.

Gracias a la organización de proyectos a través de estos retos constantes y rápidos, también se logra eliminar espacios muertos, animando a continuar desarrollando el proyecto y alcanzando

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