RED DE DISTRIBUCION

La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseño de la red dentro de la cadena de suministro. Las compañías que se enfocan en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicación de menor costo para sus instalaciones de fabricación, incluso si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados que atienden. Por ejemplo, a principios de la década de los ochenta, muchos fabricantes de ropa mudaron toda su manufactura de Estados

Unidos a países en los que la mano de obra era más barata, con la esperanza de disminuir sus

costos. Con la caída de las cuotas de ropa en 2005, la mayoría de la manufactura se está moviendo

ahora a países que ofrecen mano de obra a bajo costo, como China.

Las compañías que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus instalaciones cerca

del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicación de costo alto si les permite reaccionar

con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado. Zara, el fabricante de ropa español, tiene una gran parte de su capacidad de producción en Portugal y España a pesar de su alto costo. Esto le permite responder con rapidez a las tendencias cambiantes de la moda en Europa. Su capacidad

de respuesta a los cambios en dichas tendencias ha permitido a Zara convertirse en uno de los

minoristas de ropa de más rápido crecimiento en el mundo.

El objetivo de las cadenas de tiendas de conveniencia es proporcionar fácil acceso a los clientes como parte de su estrategia competitiva. Estas cadenas incluyen muchas tiendas, relativamente

pequeñas, que abarcan una sola área. En contraste, las tiendas de descuento como Sam’s Club emplean una estrategia competitiva que se centra en ofrecer precios bajos. De esta manera, sus redes tienen grandes tiendas y los clientes tienen que viajar con frecuencia varios kilómetros para llegar a una. El área geográfica que cubre una tienda de Sam’s Club puede incluir docenas de tiendas de conveniencia.

Las redes de cadenas de suministro globales ahora pueden apoyar mejor sus objetivos estratégicos con instalaciones en distintos países que desempeñan diferentes funciones. Por ejemplo, Nike tiene instalaciones de producción en muchos países asiáticos. Sus instalaciones en China e Indonesia se enfocan en el costo y producen zapatos de bajo precio para el mercado masivo.

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