Razones para formar alianzas

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Alianzas estratégicas

Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

En las alianzas estratégicas, los socios suelen aportar o compartir:

a) Recursos financieros.

b) Materias primas o infraestructura.

c) Tecnología.

d) Talento empresarial.

e) Costes administrativos.

Razones para formar alianzas

La integración de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la tecnología, tanto de la información y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se está convirtiendo, gracias a ello, en un mercado único en el que la intensidad de la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estándares para el éxito competitivo.

En este entorno, la tecnología constituye un arma estratégica y la cooperación representa una opción que permite a las empresas avanzar conjuntamente ante el desafío al que se enfrentan y alcanzar así niveles superiores de conocimiento.

Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Podrían resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los volúmenes de facturación, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos.

Aumentar la competitividad

Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o económica.

Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qué combinación de capacidades, propias y del conjunto de socios, podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sitúa a la empresa con ánimo cooperativo en una posición de ventaja frente a los competidores que todavía piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta.

Incrementar los volúmenes de facturación

Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva explotación por parte de los competidores, las empresas ven cada vez más reducido el período disponible para cubrir los costes fijos del desarrollo de un producto y para recobrar una parte aceptable de su inversión.

Neutralizar competidores

Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la cooperación con competidores directos puede reducir la competencia y facilitar así la supervivencia de las empresas.

Las alianzas de una compañía pueden convertirse en ventanas a través de las cuales puede observarse cómo, cuándo y dónde los competidores están desplegando conocimientos y capacidades. La estrategia de competir cooperando responde a los siguientes objetivos:

✓ Dirigir un golpe a los ingresos básicos de un competidor desde un ángulo inesperado.

✓ Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias actividades.

✓ Aliarse con algún proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su producción.

✓ Cooperar con algún competidor para aumentar las barreras de entrada a los demás

. Acceder a determinados mercados

Una alianza estratégica puede ser la puerta de acceso a ciertos mercados especialmente difíciles de abordar si no es con la cooperación de otras compañí- as que ya están posicionadas en los mismos.

En general, es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnoló- gico que buscan socios locales en ciertos mercados geográficos para acceder a esos clientes más fácilmente, ofreciendo a cambio a dichos socios transmitirles conocimiento o «know-how». De esta forma, ambas empresas alcanzan una ventaja competitiva respecto a terceros.

Este tipo de alianzas están teniendo un gran auge a nivel internacional.

Compartir riesgos

Dada la alta velocidad actual de migración del conocimiento (tecnología, innovación, ciencia, capacitación, creatividad, ...), se ve favorecida la aparición de fuertes competidores en todo el mundo

. En este entorno, las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la incertidumbre de no saber desde qué ángulo les llegará el próximo ataque de la competencia, ser más variados los canales por los que se reciben los ingresos,...

Riesgos de las alianzas estrateicas

Las alianzas estratégicas también pueden presentar riesgos o inconvenientes en su desarrollo. Destacamos, a continuación, algunos:

■ Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común.

■ Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.

■ Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratégicas de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnología por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios.

■ Pérdida de autonomía en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo.

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Selección de socios

La elección de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es el paso más delicado y crítico de las tareas básicas a realizar cuando se decide constituir una alianza. Los criterios para tomar esta decisión deben basarse en:

Capacidades. Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios y proporcionen un valor añadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes que componen la oportunidad específica de mercado que se pretende abordar.

Compatibilidad. Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la alianza, para poder operar rápida y fácilmente.

Compromiso. El aspecto más importante que hay que contemplar en el posible socio es su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se dé una cooperación efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente como propio el éxito de la alianza.

En resumen, podría definirse el socio ideal como una empresa con funciones básicas complementarias, pero próxima culturalmente al resto de los socios, solvente,

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