Tecnicas De Planificacion De Proyectos CPT

1. Introducción

Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del «submarino atómico

Polaris», se dieron cuenta que no sólo debían vencer las dificultades técnicas y científicas,

sino también el problema de coordinación y control de estos enormes esfuerzos. En este

proyecto había 250 contratistas directos y más de 9.000 subcontratistas, que suponían gran

cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva

técnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.

En colaboración con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos básicos

del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de

planificación, comunicación, control e información. El resultado de la aplicación de esta

nueva técnica fue el ahorro de dos años en un proyecto de cinco de duración total.

Este éxito no sólo impresionó en el campo militar, sino también en otros sectores; su

utilización se extendió rápidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prácticamente

en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos,

especialmente las que están vinculadas con el Departamento de Defensa.

En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método de

planificación y programación para los programas de construcción. Bajo la dirección de los

señores J.E. Kelly y M.R. Walker, se creó la técnica CPM (Critical Path Method).

La técnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental

de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duración de cada tarea u

operación de los proyectos basándose simplemente en un nivel de coste, mientras que el

CPM relaciona duración y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para

cada tarea u operación, y la elección de una duración adecuada se hará de modo que el

coste total del proyecto sea mínimo.

Lo más criticado de PERT y CPM es que ambas son determinístas, es decir, se

predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que

todas las actividades del gráfico de red se tiene que hacer antes o después, y que la

terminación de todas las actividades marca el final del proyecto. La duración de una

actividad es lo único que se considera incierto.

Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no

son bien conocidos hay muchas más cosas inciertas que se deberían considerar.

Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar los

resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperábamos

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