Teoria de restricciones.

Teoría de Restricciones

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles desde la organización, desde los problemas centrales hasta los diarios.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1. Identificar la Restricción del Sistema. Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente no son más de tres simultáneamente).

2. Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción. Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo. En las primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el máximo jugo posible a la restricción”.

3. Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización del paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no son restricciones. ¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.

Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.

Pero, la mejora debe continuar:

4. Aumentar la capacidad de la restricción. El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro. Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la empresa. Y entonces…

5. Se debe volver al paso 1. Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser la nueva restricción. Es fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas

QUE ENTENDEMOS POR CUELLOS DE BOTELLA?

Aquellos elementos del proceso que por alguna razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de una determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa alcance sus metas como puede ser producir un número determinado de productos antes de una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo de la producción.

FABRICACION DE MESAS OLD OREGON

Pregunta 1: ¿Cuál es la forma más rápida de fabricar mesas Old Oregon usando el personal original? ¿Cuántas mesas pueden hacerse al día?

Para evaluar las opciones de una manera más efectiva, vamos a realizar un cuadro ilustrativo que contengan los tiempos de cada persona en cada tarea:

Column1

Preparacion

Ensamble

Acabado

Empaque

TOM

100

160

250

275

GEORGE

80

160

220

230

LEON

110

200

280

290

CATHY

120

190

290

315

Operador

Preparacion

Ensamble

Acabado

Empaque

Total

Tom

100

60

90

25

275

George

80

80

60

10

230

Leon

110

90

80

10

290

Cathy

120

70

100

25

315

La fig 1.1 muestra las tareas en minutos para cada operador

Ensamble:

Acabado:

Empaque:

160-100=60 min.

250-160=90 min.

275-250=25 min.

160-80=80 min.

220-160=60 min.

230-220=10 min.

200-110=90 min.

280-200=80 min.

290-280=10 min.

190-120=70 min.

290-190=100 min.

315-290=25 min.

Tabla3nota

Tabla 3. Se realizó una tabulación con el método de costos mínimos (en este caso tiempo mínimo) para realizar las asignaciones asertivas y producir de forma más rápida las mesas.

Tiempo total: (100*1)+(70*1)+(60*1)+(10*1)= 240 minutos por mesa

La línea de producción quedó así: Tom (preparación), Cathy (ensamble), George (acabado) y Leon (empaque).

Suponiendo que trabajen 8 horas al día y la operación de mayor importancia es la preparación porque es la que hace correr la producción de mesas; la cantidad diaria resulta de la siguiente

...