Titular de la cátedra Jesse Isidor Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School.

Los tres pilares de una toma

de decisiones ética

Max Bazerman

Titular de la cátedra Jesse Isidor Straus de Administración de Empresas en la Harvard Business School.

David Messick

Titular de la cátedra Morris y Alice Kaplan de Ética y Decisiones de Gestión en la Kellogg School of Management.

Lisa Stewart

Directora de programa en el Business Roundtable Institute for Corporate Ethics.

Los directivos pueden utilizar tres principios –calidad, amplitud y honradez– para

la toma de decisiones éticas.

L

os líderes de empresa se enfrentan periódicamente a complejos desafíos éticos que tienen profundas repercusiones sobre ellos mismos, sobre sus empresas y sobre otros interesados. Por desgracia, es frecuente que adopten decisiones inconscientemente utilizando unos principios subyacentes que los predisponen a incurrir en prejuicios y errores en las valoraciones. Si aprenden a detectar algunos de estos desafíos, serán capaces de evitar las zonas de peligro ético y llegarán a ser unos líderes más efectivos.

El desarrollo de una estructura operativa que permita mejorar la toma de decisiones éticas exige centrarse en tres áreas esenciales: la calidad, la amplitud y la honradez. Nos ocuparemos de ellas una por una.

1. Calidad

Para incrementar la calidad de las decisiones que adoptan, los directivos deben recopilar y tener en cuenta todos los datos potencialmente significativos que se refieran a las consecuencias de las decisiones. Este proceso exige reconocer los riesgos potenciales, efectuar valoraciones exactas de los riesgos relacionados con las estrategias y ser conscientes de las predisposiciones psicológicas de la toma de decisiones. A continuación se ofrece una serie de principios subyacentes que pueden repercutir sobre la calidad de una decisión.

Etnocentrismo y estereotipos

Teniendo en cuenta que el contexto en el que nos desenvolvemos es cada vez más global, ahora resulta más importante que nunca saber tolerar las diferencias individuales en materia de costumbres, prácticas y estilo. El etnocentrismo es la opinión de que “nuestra manera de hacer las cosas” es mejor y de que otros métodos son, de alguna manera, peores. El grupo o sociedad al que pertenecemos nos parece normal, mientras que los otros grupos nos parecen raros. La noción implícita es que lo que nos resulta normal es, en general, preferible y lo que no nos resulta familiar es menos deseable.

Según esta concepción etnocentrista, las opiniones y los valores de nuestro grupo se convierten en la referencia en comparación con la cual se ha de medir a los demás grupos. Unas mismas acciones realizadas por un grupo y por otro pueden describirse con unas expresiones que son comparables en el plano descriptivo, pero que, a pesar de ello, seguirán entrañando una predisposición negativa hacia el otro grupo. Cuando hablamos de nosotros mismos, decimos que somos abnegados, diligentes y orgullosos; cuando hablamos de otros, puede que afirmemos que son tiquismiquis, obstinados y egoístas. El etnocentrismo de un directivo acentúa las diferencias entre los grupos y las culturas,

Según la concepción etnocentrista, las opiniones y los valores de nuestro grupo

se convierten en la referencia en comparación con la cual se ha de medir a los demás grupos

lo que incrementa el riesgo de que el directivo no sea capaz de adoptar decisiones éticamente razonables. El etnocentrismo se refiere tanto a ofrecer una ayuda especial a “nuestro grupo”, lo que se conoce como “favoritismo hacia el grupo propio”, como a tratar a los demás grupos de manera negativa.

Por ejemplo, en un entorno de préstamos hipotecarios en Estados Unidos, se suelen rechazar con más frecuencia las peticiones de las minorías que las de los solicitantes de raza blanca, incluso después de reducir los efectos de las diferencias de ingresos, la estabilidad en el trabajo, los historiales de solvencia y los restantes indicadores de crédito. Sin embargo, las entidades que ofrecen préstamos hipotecarios afirman que sus decisiones son equitativas con respecto a los diferentes grupos raciales. El favoritismo hacia el grupo propio indica que es posible que la desviación no se refiera a supuestos de rechazo de solicitudes de los grupos minoritarios que cumplan los requisitos, sino, por el contrario, a la aprobación de préstamos de solicitantes de raza blanca que no cumplan los requisitos con tanta claridad.

En el caso de entidades que trataran de garantizar un trato justo y equitativo, la revisión de las solicitudes de préstamos de grupos minoritarios rechazadas no serviría para detectar el problema, puesto que la discriminación no se produce en el grupo de miembros pertenecientes a minorías que cumplen los requisitos y que ven rechazadas sus solicitudes. Al contrario, para detectar si existe favoritismo hacia el grupo propio, la entidad debería revisar las solicitudes de las personas de raza blanca que no cumplan con tanta claridad los requisitos. Si en realidad se diera ese tipo de favoritismo, su existencia se manifestaría por el mayor porcentaje de solicitantes de raza blanca que no cumplen con claridad los requisitos y que reciben préstamos frente al porcentaje de miembros de otros grupos con un similar grado de cumplimiento de los requisitos. Los directivos podrían mejorar la calidad de la toma de decisiones utilizando este ejemplo para analizar hipótesis potencialmente inadecuadas en sus propias organizaciones y sectores.

Las personas también solemos tener prejuicios inconscientes, o estereotipos, con respecto a quienes son distintos en cuanto al sexo, la nacionalidad, la raza y la profesión. Los directivos que se basan en estereotipos en lugar de hacerlo en datos sobre las personas tienen más probabilidades de adoptar decisiones menos justas, menos correctas y, tal vez, menos conformes a la legislación.

Las empresas tienen que adoptar estrategias y políticas dinámicas para mantener alejados esos prejuicios del proceso de toma de decisiones (por ejemplo, pueden indicar reiteradamente a los empleados que no se va a tolerar este tipo de prejuicios en la organización) y aprobar principios básicos sobre la igualdad de oportunidades que posteriormente se hagan cumplir. Las empresas destacadas en este aspecto van más allá de las medidas de cumplimiento de los requisitos y han ideado una proposición de valor que refleja el modo en el que la mayor diversidad de la plantilla da lugar a ventajas competitivas.

Percepción de causa

Con frecuencia, los directivos tienen que ir más allá de las causas evidentes y recopilar datos para determinar la raíz de un problema o situación. Nuestro conocimiento de la causalidad, en parte, determina la manera de evaluar la responsabilidad

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