Estructura organizacional Sears

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ALUMNA: BIBY KATHERINE SANCHEZ CANALES

CATEDRATICO: LICENCIADO   JAVIER ENRRIQUE MENDOZA

ASIGNATURA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CLAVE DE CLASE: V6131[pic 2]

NUMERO DE CUENTA:51641092

FECHA:15/09/2018[pic 3][pic 4]

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INTRODUCCION

En esta asignación   analizar cómo las organizaciones evolucionan en sus ciclos de vida y los factores que intervienen para que una organización perdure con el tiempo o termine cerrando sus operaciones hasta el punto de quiebra.

 Por lo cual en la presente asignación de valora y analiza aspectos   de relevancia como ser que la innovación   la cual es muy importante, ya que refleja un gran desarrollo de varios factores. Además, la globalización en la que estamos   viviendo se refleja esencialmente la innovación, y a su      vez es más competitiva.

 Se instaurará que   en el caso de Sears una de las barreras   con las que se enfrentó es encontrar    los puntos débiles dentro de la empresa y realizar cambios   en el manejo de esta por los constantes cambios que se dan en el mercado.

Sears está, bien enfocado en las necesidades y satisfacciones de las personas   por lo tanto mantener satisfecho al cliente es un mérito logrado, sabiendo que en el entorno se nos presenta otras innovaciones. Este valor   se realiza con el propósito   de que las personas se sientan cómodas y entendidas, encontrando a que estas tengan un gran aprecio al producto y servicio que se ofrece, y de repente en un momento tener la fidelización de la persona con la empresa.

CASO PRESENTADO

Sears cambia una y otra vez

Sears, la conocida cadena de tiendas por departamento, padeció grandes problemas en la década de 1990 que han provocado que se transforme. A principios de esa década, Sears perdía miles de millones de dólares porque las ventas en sus tiendas estaban cayendo y porque sus adquisiciones de negocios de servicios financieros como Allstate Insurance y la correduría Dean Witter no habían sido rentables.

La empresa buscaba desesperadamente una nueva estrategia que le permitiera competir exitosamente y, por primera vez en su historia, la junta directiva de Sears eligió a alguien externo, Albert Martinez, un ejecutivo senior del exclusivo Saks Fifth Avenue, para convertirlo en su director general.

Martinez se apresuró a cambiar la estrategia y estructura de la compañía para mejorar su desempeño. Primero, decidió vender los negocios de servicios financieros para poder enfocar a la empresa en su negocio central de tiendas por departamento, y cerró el famoso catálogo Sears, que había estado perdiendo dinero durante años. 

Después, planteó una nueva apariencia para las tiendas. Martinez decidió que Sears debía ser una cadena de tiendas por departamento de precio moderado con un enfoque en el cliente objetivo de "la madre estadounidense promedio”, y llenó las tiendas con ropa para mujeres bajo el tema publicitario de "El lado más suave de Sears”. Al mismo tiempo, reestructuró las operaciones, al recortar a 50,000 empleados, aplanar la enorme burocracia de la empresa e incluso vender su conocido edificio en Chicago, la torre Sears de 110 pisos. 

La nueva estrategia de Martínez pareció funcionar de maravilla para los resultados finales de Sears. En un período de tres años, pérdidas de miles de millones de dólares anuales se transformaron en ganancias de cientos de millones a medida que Sears se reinventaba a sí misma y las clientas regresaban. 65 sin embargo, nada es constante en el mundo de las ventas al menudeo y esta situación no duró mucho tiempo. La campaña de marketing de "El lado más suave” de Sears no funcionó por mucho tiempo; pronto, los analistas describieron las prendas para adultos de Sears como una serie de "errores de moda”; los estilos no estaban a la moda y los clientes no regresaban.

Tiendas como Target y Wal-Mart se quedaban con ellos. Durante la década de 1990, las ventas subieron solamente 4 por ciento y en el 2000, Martinez renunció al puesto de director general. Alan Lacy, el director general de finanzas de Sears le sustituyó como director de finanzas, Lacy apoyaba el "lado duro” de Sears (electrodomésticos, baterías para automóviles y herramientas eléctricas, aunque Martinez había apoyado la ropa) y había hecho de los electrodomésticos la parte más rentable del negocio de Sears. 

Como director general, Lacy decidió que la ropa era una desventaja para la empresa y que solamente el lado duro de Sears ofrecía la posibilidad de un cambio total. Decidió que tal vez Sears debía ser una tienda que vendiera solo productos no perecederos al menudeo o, que por lo menos, eso debería ser su principal énfasis. También decidió que la nueva cadena de tiendas Sears, The Great Indoors, debería expandirse. The Great Indoors vende todo tipo de electrodomésticos y cocinas desde los más económicos productos Frigidaires hasta los más caros Kitchen Aid y Viking.

Aunque hay una creciente competencia por parte de Wal-Mart y The Home Depot, que también comenzaron a vender electrodomésticos en el año 2000, Sears tiene una ventaja muy importante: con 12,000 técnicos, cuenta con una de las flotas de servicios de reparación más grandes de Estados Unidos.

Además de su concepto Great Indoors, Lacy también decidió que Sears debería enfocarse y desarrollar un negocio en línea para vender productos como electrodomésticos y Craftsman Tools. En 2002, anunció que compraba Land's End, el gran minorista de venta de ropa al menudeo por catálogo y en línea, para expandir su presencia en esta modalidad de ventas.

Por último, ocurrió un cambio importante en 2005 cuando se anunció la fusión entre Kmart y Sears. Los altos directivos decidieron que la única manera de competir contra Wal-Mart y Target era combinar y hacer más eficientes sus operaciones para reducir costos. Por lo tanto, Sears se reinventa una vez más para llegar a ser una tienda que pueda sobrevivir y prosperar en el siglo XXI.

RESOLUCION DE INTERROGANTES ANALISIS DEL CASO

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1. ¿Cuáles fueron los problemas que Sears enfrentó?

Un problema grave con el cual se enfrentó Sears a   principios de esa década, es que Sears perdía miles de millones de dólares porque las ventas en sus tiendas se estaban derrumbando y porque sus adquisiciones de negocios de servicios financieros como Allstate Insurance y la correduría Dean Witter no habían sido rentables.

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