Las economías industriales en la segunda mitad del siglo 19

Capítulo 7 ~ Las economías industriales en la segunda mitad del siglo 19

El nacimiento de la empresa moderna: La segunda mitad del siglo 19 fue la época del nacimiento de la empresa moderna con una estructura jerárquica y descentralizada, administrada por gerentes asalariados, cuya forma jurídica más característica es la sociedad anónima. La difusión de las nuevas formas de organización empresaria se llevó a cabo en las últimas décadas del siglo; en una primera etapa, los países en los que tuvieron un rol más significativo fueron Alemania y EEUU. En otros lados como Francia e Inglaterra, las formas tradicionales fueron mucho más persistentes y la empresa familiar siguió teniendo un papel destacado. Chandler decía que la empresa moderna tenía una serie de rasgos que la diferencian netamente de la empresa tradicional:

• La empresa tradicional es de dimensiones pequeñas con una sola unidad operaria y se especializa en un tipo de función (puede ser producción o distribución) o en la producción de un tipo de bien o servicio. Estas empresas mayoritariamente son empresas familiares que están dirigidas por una persona o un número reducido de personas que son, a la vez, sus propietarios.
• La empresa moderna se diferencia de la tradicional en muchos aspectos, en primer lugar, por las dimensiones y actividades que desarrollan. El desarrollo de la gran empresa fue la ampliación de los mercados. El tamaño de estas empresas se amplió, como consecuencia de las estrategias de integración horizontal y vertical. En el caso de la integración horizontal la unión de corporaciones independientes generó empresas de mayores dimensiones. En el caso de la integración vertical tuvieron lugar procesos de integración hacia atrás y hacia adelante. Por último, la dinámica de expresión de las empresas la llevó a implantar estrategias de diversificación.

La construcción de grandes empresas implicó crecientes dificultades en su funcionamiento y en su gestión. Las formas tradicionales de administración, centralizadas y personalizadas, debieron ceder terreno a sistemas de gestión mucho más complejos y a una estructura que se adecuara a las nuevas realidades. De allí deriva un segundo grupo de elementos característicos de la gran empresa: que adquirieran una estructura burocrática y crecientemente descentralizada y que fueran gobernadas por gerentes asalariados. Hacia fines de siglo, en los EEUU y Alemania comenzaron a aparecer los principios del management científicos. El proceso de separación entre propiedad y gestión estuvo estrechamente vinculado al incremento de los volúmenes de capital que las grandes empresas requerían. Para ello debieron recurrir crecientemente al crédito bancario y al mercado de capitales, mediante la emisión de acciones y obligaciones. Las primeras grandes empresas modernas fueron los ferrocarriles ya que demandaron desde el principio, grandes inversiones de capital y un elevado número de trabajadores. Los requerimientos de capital contribuyeron al desarrollo de los bancos de inversión y a la conformación de mercados financieros de alcance nacional, favoreciendo al mismo tiempo la construcción de sociedades anónimas y el nacimiento de los modernos métodos de compraventa y transferencia de acciones. Las dificultades que debió enfrentar la gestión de los ferrocarriles fueron mucho mayores que las que presentaba la administración de las firmas industriales. Las necesidades de coordinación y control llevaron a los dirigentes de las primeras compañías ferroviarias a concebir una articulación organizativa, es decir, una estructura de las empresas. Como señala Chandler, en los EEUU fueron las empresas ferroviarias las primeras en contratar gerentes asalariados y en descentralizar su gestión, mientras que en Inglaterra y Europa Continental se mantuvieron sistemas de organización más centralizados. La organización burocrática implicó un funcionamiento más eficiente de las empresas, a través de la adopción de normas generales e impersonales, de la planificación, de la racionalización de los procesos de producción y adopción de sistemas más sofisticados de contabilidad y ventas. La construcción de grandes empresas cuya gestión revestía una creciente complejidad implicó inversiones cada vez mayores en la formación y capacitación de recursos humanos en lo que Chandler denomina “Managerial Capabilities”, es decir, en la formación de los administradores de empresas. El proceso de consolidación de la gran empresa en sectores clave de la actividad industrial generó una creciente concentración y formas oligopólicas en los mercados, fundamentalmente en las ramas capital-intensiva de la producción. Como señala Chandler, la gran empresa moderna se convirtió en una de las instituciones características del capitalismo industrial a fines del siglo 19.

Las nuevas formas de organización del trabajo ~ Taylorismo y Fordismo: Con la Segunda Revolución Industrial, no solamente se produjeron transformaciones significativas en la organización de las empresas, sino también cambios profundos en el proceso de trabajo, en donde los que más sobresalieron fueron el Toyotismo y el fordismo. Ambos se originaron en EEUU entre fines del siglo 19 y principios del 20 y tienen en común proponer una organización más racional del trabajo para incrementar su productividad. Desde la década de 1870 se fueron elaborando nuevos métodos de gestión, que recibirían más tarde la denominación de “management científico” en donde los ingenieros desempeñaron un papel protagónico. El management científico implicaba un sistema de control muy preciso sobre la organización de la producción y gestión e incluía un campo muy amplio de problemas, entre los que estaban los cálculos de costos y beneficios, los métodos de contabilidad, el cálculo de los tiempos de producción, los sistemas de control y el estudio de los sistemas de remuneración. El taylorismo fue la propuesta de organización científica del trabajo elaborada por un ingeniero norteamericano Frederick Taylor en la década de 1890. Taylor se diferenciaba del resto de los ingenieros porque sostenía que los cálculos de costos y tiempos de producción no debían efectuarse sobre la base de la costumbre sino a partir de un estudio científico que cada tipo de actividad requería y proponía que haya un sistema de premios y castigos en los que se de un aumento o reducción de la paga a los trabajadores según su mayor o menor cumplimento de las normas establecidas. Para Taylor, el aumento de la productividad de trabajo necesitaba una serie de condiciones que se reforzaban entre sí. Por una parte, la creación de un departamento de planificación que estableciera las normas de producción y controlara su cumplimiento. Por otra parte, un sistema de división de trabajo basado en la especialización de los trabajadores en tareas muy sencillas y rutinarias, lo que se suponía que elevaría el rendimiento del trabajo individual. El taylorismo hace posible la entrada masiva de los trabajadores no especializados en la producción. El establecimiento de métodos y tiempos de producción por parte de la dirección de la empresa implicaba la separación entre la planificación de trabajo y su ejecución y la misma actividad laboral perdía jerarquía como consecuencia de necesidad la transformaba en el factor más caro de la producción. En esta nueva situación creada por el maquinismo el obrero deja de manejar y control los instrumentos de trabajo, y pasa a ser manejado por el ritmo de la máquina y a ser casi parte de ella. Es la máquina la que ahora se apropia de los caracteres cualitativos del trabajo que antes descansaban en las habilidosas manos del obrero. La incorporación de la máquina en el proceso de trabajo reduce a este último a un ciclo de gestos repetitivos en donde comienza a ser importante la posibilidad de hacer descender al máximo el tiempo de duración, instalando lo que se conoce como “norma de rendimiento”. Poco a poco el trabajo empezaba a ser homogeneizado dentro del proceso de producción. Durante este último se incurre un sin número de momentos improductivos, éstos reciben el nombre de “tiempos muertos” y pueden producirse tanto por deficiencias en la coordinación de las diferentes etapas del proceso productivo que llevan a discontinuar el proceso de transformación, como por la pérdida de tiempo en el desplazamiento de las piezas de un lugar a otro, tiempos de reparación y mantenimiento de los equipos, etc.

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