“Resumen Métricas de recursos humanos y análisis de la fuerza de trabajo”

“Resumen  Métricas de recursos humanos y análisis de la fuerza de trabajo”

Kevin D. Carlson y Michael J. Kavanagh

Introducción

Las métricas de recursos humanos y la analítica del personal de trabajo se han convertido en temas de interés para organizaciones, ya que buscan aprender cómo pueden usar estos para aumentar la efectividad organizacional.

Un factor importante de este interés ha sido la implementación de sistema HRIS en respuesta al “problema del milenio” (2000), que ofrece computadores con softwares capaces, rápidos y fácil de usar; puesto que, predominó el cambio de procesos de papel y lápiz por procesos electrónicos, es decir, cambió la dinámica de evaluación de capital humano logrando disminuir el costo marginal de tiempo de evaluación, al incrementar la capacidad de las organizaciones de acceder, analizar y distribuir datos de distintas operaciones casi en tiempo real.

Por ende, la revolución de calidad, incluyendo la gestión de calidad (TQM), Six Sigma (metodología centrada en reducción de variabilidad) y Lean Manufacturing (producción ajustada, elimina actividad que no agrega valor al proceso) aumentó la expectativa de gerentes sobre la disponibilidad de datos y la capacidad de usar esta información para producir un análisis que respalde las decisiones gerenciales.

Breve historia de Métrica y Analítica de Recursos Humanos

El desarrollo sistemático de medidas que capturan la efectividad de los empleados de una organización remontan de la gestión científica (Taylor, 1911), psicología industrial y organizacional (Musterberg, 1913). Y los métodos cuantitativos para la toma de decisiones se mantuvieron en estudio durante la expansión industrial (1920), logrando desarrollar varias métricas de RR.HH. comunes en la actualidad.

El trabajo pionero del Dr. Jac Fitz-enz, quien en 1984 publicó “Cómo medir la Gestión de Recursos Humanos”, siendo una descripción y fórmulas para calcular varias métricas de RRHH; produjo 30 indicadores enumerados en la Tabla 6.1, los que forman parte del programa de evaluación comparativa de gestión de recursos humanos iniciado también por Jac Fitz-enz a través de Instituto Saratoga.

En 1995,  Huselid evidenció que la gestión de RR. HH tiene potencial estratégico, al demostrar que esta se asocia a diferencias significativas en la efectividad de la organización.

La introducción del “Balanced Scorecard” en 1996 por Kaplan y Norton, se centra en desarrollar indicadores de rendimiento, enlazando estrategias y objetivos claves con desempeño, a través de perspectivas importantes, tales como: la satisfacción del cliente, eficacia del proceso y el desarrollo de los empleados, así como el rendimiento financiero. Lo que mejoró significativamente el pensamiento de los gerentes sobre las métricas, puesto que este admite limitaciones que presentan las organizaciones, al depender fuertemente de los indicadores financieros de rendimiento.

Y Becker, Huselid y Ulrich (2001) juntaron estas ideas en una tarjeta de puntuación de recursos humanos, destacando como las actividades de RR.HH. con la estrategia y actividad corporativa mejora resultados organizacionales.

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Métrica contemporánea de RRHH y Analíticas de personal de trabajo

Históricamente, Cascio (1987) y Fitz-enz y David (2002) identificaron parámetros de auditoría para medir la efectividad de los recursos humanos. Además, la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos identificó métricas con las que las organizaciones pueden medir su efectividad de RR.HH. (SHRM, 2010) como: la tasa de ausencia, es costo por contratación y otros enfoques más detallados que miden y comparan el comportamiento del empleado.

Por ejemplo, la tasa de ausencia se puede calcular de la siguiente manera:

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En la actualidad existe un mayor desarrollo de computadores y un acceso a datos a través de sistemas integrados de información, los que permiten a las organizaciones crear informes más consistentes de métricas, al usarlos para medir y auditar sus programas y actividades de RR. HH.

Este cambio constante revela limitaciones que han tenido las métricas, tales como:

• Enfatizar en sistemas contables, esto debido a que las mediciones se llevaron a cabo utilizando procesos de lápiz y papel, el cual identificó métricas de datos reunidos fácil y económicamente, como recuentos que a menudo se utilizan como indicador de costos. Y, no se desarrollaron considerando la infraestructura que respalda los análisis y las métricas actuales, el cual reúne una amplia gama de datos de procesos con soporte electrónico, que permiten extraer, analizar y distribuir esa información a gerentes.

•  Además, cada decisión administrativa tiene consecuencias de costo y beneficio. Por ende, los gerentes tratarán de usar la información que se les proporciona, y si solo se le ofrece información sobre los costos, pero poca información sobre los beneficios, es probable que los costos se conviertan en el principal impulsor de sus decisiones gerenciales. Y este enfoque en costos producirá un valor limitado para la estrategia.

• Asimismo, existe una tendencia a agregar métricas al nivel de la organización, ofreciendo información limitada que podría usarse para identificar y diagnosticar diferencias dentro de la organización.

•  Y debido, a que los datos se extraen después del hecho, los informes describen métricas de retroalimentación sobre la actividad previa, provocando respuestas lentas a problemas potenciales u oportunidades de dar respuestas correctas a estos.

    Por ende, los análisis y métricas actuales utilizadas permiten tener una mayor comprensión y apropiación de los conceptos estadísticos para la medición de esfuerzos empresariales, lo que es un requisito fundamental para los actuales y futuros líderes de negocio.

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