VINCULOS LATERALES

VINCULOS LATERALES

A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para conseguir la coordinación que necesita una organización. La organización tiene que recurrir entonces, a la adaptación mutua.

Hasta hace poco, la adaptación mutua de este tipo se dejaba en gran parte al azar; en el mejor de los casos se producía de modo informal, fuera de la estructura formal de la organización. Pero en los últimos años, las organizaciones, cuando es necesario un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, han desarrollado una serie de dispositivos de enlace entre individuos, que pueden ser incorporados a la estructura formal.

En Griffols ocurre esto, y es que como ya analizamos anteriormente en su organigrama las numerosas divisiones con las que cuenta la empresa, en unidades más o menos independientes dificultan el flujo jerárquico de la información, lo que da lugar a que en muchas ocasiones las diferentes áreas se comuniquen entre sí, sin necesidad de que intervengan los superiores.

Por tanto, existen relaciones entre diferentes áreas situadas en un mismo nivel jerárquico, es decir las relaciones no se limitan a ser únicamente de tipo jerárquico o vertical.  Es por eso por lo que surgen los vínculos laterales o dispositivos de enlace.

Jay Galbraith, distingue en un continuum hasta 7 dispositivos de enlace: contacto directo entre directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexión directiva y organización matricial.

Mintzberg reduce la gama de dispositivos de enlace de Galbraith a cuatro tipos fundamentales que serán los que analicemos en Grifols:

1. Puestos de enlace
2. Grupos interunidades
3. Directivos integradores
4. Estructura matricial

1.PUESTOS DE ENLACE

Griffols tiene una estructura organizacional compleja venimos diciendo. Por tanto, al ser necesario un alto contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, se establecen puestos de enlaces para que estas unidades se comuniquen directamente sin tener que recurrir a las vías verticales.

Se trata de unidades que carecen totalmente de autoridad formal, es decir, no tienen atribuido ningún poder teórico, no obstante, en la práctica actúan de verdaderos mediadores con plenas facultades, por tanto, si están dotados de autoridad informal.

El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados de los individuos que los ocupan. Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de línea y otros puestos de enlace que vinculan a grupos de línea y de staff.

Como ya vimos en el organigrama de Griffols en la división de Hospital se encontraban las sociedades y Grifols Engineering, S.A. (España) y Laboratorios Grifols, S.A.(España). De este último, traemos a colación su organigrama del que ya hablamos para ejemplificar este concepto;

Pensemos por ejemplo en el puesto de Carlos Calvet ingeniero de compras de Griffols. Este será un ejemplo de dispositivo de enlace ya que enlaza la unidad de compras con la de planificación y gestión de stocks, siendo el encargado de consensuar y facilitar la transmisión de información entre ambas unidades, información fundamental para el proceso de coordinación debido a las obvias e intensas interdependencias entre compras y gestión de stocks.[pic 1][pic 2][pic 3]

Otro ejemplo sería el caso Mireia Casamitjana Roig, responsable dentro del departamento de auditoria interna de Griffols.  Este departamento recibe las comunicaciones de empleados del Grupo que, de manera confidencial, expresen alguna duda sobre la normativa o regulación que resulten de aplicación o alguna inquietud sobre una posible infracción de las mismas.  El departamento posteriormente traslada la información al comité de auditoría, por lo que Mireia Casamitjana Roig actuaría como puesto de enlace, asesorando a los departamentos de línea a la vez que sigue respondiendo ante sus orígenes tecnocráticos.

[pic 4]

2.GRUPOS INTERUNIDADES

La reunión constituye el principal vehículo utilizado para facilitar la adaptación muta. algunas reuniones son improvisadas, otras se conciertan “ad hoc”. Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus participantes y concertándola tal vez con regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el grupo de trabajo, una especie de equipo formal y otro es el comité permanente:

EL GRUPO DE TRABAJO es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento, un “pachwork” provisional en la estructura funcional.

Estas agrupaciones surgen con un determinado fin por lo que cuando se cumple su objetivo, este se deshace. Según el grado de su improvisación, podremos distinguir grupos de trabajo de carácter informal o grupos de carácter formal. Los primeros, son aquellos que se refieren a reuniones que no surgen de un proceso de planificación, sino que normalmente son fruto del desarrollo normal de la actividad.

Por ejemplo, Grifols acaba de inaugurar una planta para la fabricación de bolsas de extracción y conservación de componentes sanguíneos en Brasil, Esta planta tiene una alta automatización y actualmente está en fase de validación, por lo que en esta fase es muy probable que haya que realizar alguna modificación o que alguna maquina no se comporte conforme a lo esperado , en ese caso uno de los ingenieros de la empresa, el encargado de mantenimiento y el encargado de producción crearían un grupo permitiendo resolver el problema de forma más eficaz.

Respecto a los segundos, los grupos de trabajo de carácter formal, son similares a los comités de carácter temporal; ejemplarizándolos en nuestra empresa, podrían constituirse comités de este cuando la empresa quiera adentrase en el mercado húngaro (donde no tiene dirección geográfica específica) para la comercialización de un producto de la división hospital como son las soluciones parentales.

De este modo, y como paso previo a la creación de una sede en ese país, se crearía un comité temporal para planificar y controlar el desarrollo de la actividad de comercialización del citado producto en Hungría.

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