Сaso de la ejecutiva americana Ellen Moore

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Índice

Resumen         3

Introducción         4

1. Desarrollo Conceptual        5

1.1. Agenda        5

1.2. Información relevante         5

1.3. Definición de objetivos         5

1.4. Evaluar la capacidad negociadora         6

1.5. Estrategias para negociar         7

2. Desarrollo del caso considerando el análisis teórico        8

2.1. Antecedentes        8

2.2. Agenda        9

2.3. Revisión de la información relevante        10

2.4. Definición de objetivos        12

2.5. Capacidad negociadora        12

2.6. Estrategias        13

Conclusiones y recomendaciones        14

Referencias        15

Resumen:

En el presente ensayo procederemos a analizar el caso de la ejecutiva americana Ellen Moore quien vivió y trabajó en Corea. En la lectura, base del ensayo, se relata como ella afronta diversas situaciones y a su vez la forma en la que lidera un equipo de especialistas bajo perfiles profesionales marcados y algo rígidos; asimismo, trabaja continuamente en el desarrollo de sus propias capacidades y su creatividad, todo enfocado y reflejado en el proyecto que dirigía y sobretodo mostrando gran apertura al conocimiento e interacción con diferentes culturas. Por lo antes indicado, a pesar de los problemas que se generan en su oportunidad, ella fácilmente sobresale, no sólo por sus logros académicos, sino por su capacidad de organización y dirección en el rubro bancario manejando cuentas corporativas.

En otro parte del análisis del caso, haremos notar el conflicto cultural-empresarial que se evidenció al momento de concretar un proyecto en dicha compañía, vistos propiamente desde la perspectiva americana (Ellen Moore) y desde la perspectiva coreana (cliente). En ese sentido, se tratará de evaluar las  capacidades y habilidades de negociación de todos los integrantes del equipo, así como las barreras y actividades claves durante la ejecución del proyecto.

Introducción:

La creciente posibilidad de realizar negocios y tener cada vez mayor acercamiento con empresas o personas de otras partes del mundo, trae consigo retos significativos para los  que intervienen en cualquier parte del proceso, ya que interactuar hábilmente entre sí, resulta de vital importancia para el éxito de las negociaciones. En ese contexto, un buen negociador logra entender los diferentes tipos de relación en los cuales se enfrentan situaciones de cooperación y conflicto. Dominar este escenario dinámico marcado de situaciones diversas (favorable y no favorables) permite mantenerse un paso adelante de los otros negociadores.

La preparación juega un papel importante en todo este proceso, como conocer la cultura, comportamiento y hábitos de la contraparte, lo cual genera posibilidades de lograr acuerdos mutuamente beneficiosos e implica ampliar el conocimiento de todos los contextos aperturados y obtener un panorama de mayor amplitud sobre los diferentes elementos involucrados en el proceso de negociación.

El presente ensayo expondrá, entre otros aspectos, la importancia de la preparación para iniciar la negociación, la capacidad de negociar de forma exitosa, que no sólo dependerá de la capacidad innata que algunos negociadores tienen, sino también de la anticipación separa evaluar el proceso. Por lo expuesto, para lograr un desarrollo  de la preparación íntegro se debe invertir tiempo y esfuerzo, pues el conocimiento que podamos obtener para dicho proceso será primordial al momento de enfrentarse a la contraparte.

Por último, como objetivo principal del trabajo, se busca comprobar, determinar y utilizar las mejores prácticas para un proceso de negociación considerando  la base de las fuentes teóricas.

1. Desarrollo Conceptual:

Para lograr una buena negociación es necesario preparar con anticipación cierta información relevante para la empresa y el proceso. La etapa de preparación en una negociación tiene los siguientes puntos:

1.  Agenda: Tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada y de tratar con precisión los puntos previamente mencionados, los cuales son de interés tanto de la empresa beneficiada como de su contraparte; con el fin de no dilatar la reunión con temas que no son relevantes y ni de interés para la toma de decisiones y que, además, no estaban previstos. De esta manera, se podrá centrar la discusión sobre los puntos planteados con anterioridad, abordar los temas de nuestro interés en orden y nos permitirá direccionar la reunión según nuestra conveniencia.

1.  Información relevante: El buen negociador hace un diagnóstico no sólo sobre el área de negociación, sino de la contraparte, con el fin de conocer la información relevante que le permitirá dirigir la reunión a su favor. Para ello debe considerar:

• Hacer y conocer el BATNA de uno, como negociador, y de la contraparte que nos permitirá conocer factores que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos, conocer los límites y qué tan dispuesto estoy a asumir riesgos.
• Información relevante del mercado al que se dirige.
• Conocer la competencia del sector.
• Conocer el entorno externo del país al que nos enfocamos; es decir, políticas, regulaciones, medioambiente, factores financieros, legales, culturales.

1.  Definición de objetivos: Establecer y alcanzar los objetivos en un proceso de negociación, nos permitirá tener claridad de lo que se desea conseguir para satisfacer las necesidades de la empresa. A continuación se plantean tres tipos de objetivos:

• Objetivos de qué nos gustaría conseguir: aquí se pueden plantear todos los objetivos posibles que se desean alcanzar planteados en un escenario optimista. Sin embargo, no necesariamente se van a lograr, lo cual no implica que no se logren los objetivos de la negociación.

• Objetivos de qué pretendemos conseguir: aquí se plantean los objetivos más realistas, los más relevantes y cuya intención es conseguirlos y que nos dan un margen de concesión con la contraparte. Se debe ser consciente que no se puede conseguir todo, pero sí podemos permitirnos manejar y direccionar la negociación con ellos para el cierre y éxito de la misma.

• Objetivos de qué tenemos que conseguir: son los que necesariamente debemos conseguir para que la negociación sea exitosa y están condicionados en aceptar o limitar la continuidad de la negociación.

1.  Evaluar la capacidad negociadora: se deben evaluar los siguientes puntos

• Habilidad de negociación: requiere de escucha activa, de inteligencia emocional, seguridad en sí mismo, convicción en lo que se dice, ética, entre otros.

• Poder de negociación: consiste en el nivel de influencia y persuasión que se tiene sobre las partes. A mayor poder, mayores serán las oportunidades de lograr los objetivos. Algunas de las fuentes de poder que se pueden mencionar son la preparación, riesgo, información y alternativas del acuerdo.

• Experiencia: la experiencia es una herramienta muy importante, con ella se puede llegar a intimidar a la contraparte llegando a resultados favorables. El tener experiencias en negociaciones es necesaria, en especial para la globalización de la empresa, el enfrentarse a mercados completamente diferentes a los de tu región, con diferentes culturas, es un reto bastante grande y constituye una adaptación de la empresa a costumbres totalmente diferentes. Mientras más información y experiencia se tenga en este tipo de gestiones, mayores serán las probabilidades de éxito.

1.  Estrategias para negociar: se pueden considerar los siguientes:

• Conocer lo mínimo que se puede aceptar y plantear alternativas que ofrecer para direccionar la negociación a nuestro mínimo aceptable.

• Tener una escucha activa, esto permitirá conocer mejor los intereses del cliente y saber en qué momento, cómo y qué proponer.

• Realizar síntesis de lo avanzado cada cierto tiempo, esto permitirá tener en claro los avances de la negociación y, también nos dará tiempo de replantear los objetivos por alcanzar.

• En diferentes momentos de la reunión se deben mencionar nuestros intereses y los del cliente a fin de generar un ambiente de empatía, buscando el beneficio para ambos.

• Brindar a la contraparte un enfoque global de lo que se quiere lograr, eso le dará mayor amplitud de lo que logrará su empresa.

• Plantear lo más complejo al final, pues esto brindará una sensación de logro en el proceso.

• No pretender ganar desde el inicio, es necesario escuchar a la otra parte para conocer con exactitud sus intereses (los cuales han sido analizados previamente por nosotros), lo que permitirá proponer alternativas en las que ambas partes coincidan, para lograr el beneficio de ambas.

• Tener un buen manejo de la inteligencia emocional que incluye un adecuado uso del lenguaje corporal.

• Finalmente, lo que se debe conocer es que sin una adecuada planificación o preparación, lo más probable es que no se llegue a ningún acuerdo y, que de lograrlo, sea erróneo y perjudicial para la empresa. donde la empresa interesada se vea perjudicada a futuro.

1. Desarrollo del caso considerando el análisis teórico:

A continuación realizaremos el desarrollo del caso de Ellen Moore en base al análisis teórico:

1.  Antecedentes: 

• Se concreta la asociación de dos empresas de distintos países (Estados Unidos y Corea), por lo que se estructura la empresa Joint Venture Inc. (JVI) producto de la fusión de la compañía coreana “Korean Conglomerate Inc” y la compañía norteamericana Western Systems Inc. (WSI).

• En 1995 la empresa Joint Venture Inc. (JVI) obtiene un importante contrato de desarrollo e implementación de sistemas  con una agencia gubernamental.

• Se generan inicialmente problemas de coordinación entre WSI en Norteamérica, JVI y el cliente en Corea por la designación de los consultores líderes del proyecto. Hubo algunas tensiones debido a que el ejecutivo directivo que se planteó al inicio (Andrew Kilpatrick) no podía asumir el trabajo a tiempo completo por otros compromisos en proyectos diferentes; por tal razón se logra acordar enviar una representante gerencial (Ellen Moore), previo acuerdo con el cliente, ya que se trataba de una mujer.

• En cuanto a los roces culturales, existían múltiples diferencias entre los  interesados y se evidenciaron al momento de iniciar el proyecto. Entre ellos,  podemos mencionar el idioma, ya que se hacía complicado transmitir conceptos técnicos, por lo que fue necesario contar con los servicios de traductores; lo que originó momentos tensos, pues filtraban los mensajes de la comunicación. Asimismo, el hecho de que Ellen Moore sea mujer, no estaba bien visto en el mercado asiático, pues en esa época las mujeres no cumplían roles de gerencia y dirección; en ese contexto y conforme al avance del proyecto, está se fue preparando  e involucrando, cada vez más, con los gustos y costumbres de los coreanos con el objetivo de revertir los conceptos anticipados que tenían los consultores asiáticos, con respecto a su persona y su capacidad.  

• Ellen Moore tenía conocimiento limitado de Corea y su cultura al momento de llegar a dicho país, no recibió ninguna capacitación previa que la previniera de los aspectos más relevantes del entorno y de los principales desafíos que iba atravesar durante el proyecto; lo cual originó muchas dificultades para que ella pueda desenvolverse correctamente y tomar decisiones. Sin embargo, realizó distintos esfuerzos para superar las barreras culturales y establecer confianza con los consultores coreanos.

1.  Agenda: En este punto detallaremos los intereses de las partes principales en el conflicto analizado, todo esto con la finalidad de poder  comprender la problemática del caso de Ellen Moore en Corea y su desarrollo a lo largo de la historia.

• Ellen Moore: Su interés principal fue culminar el proyecto de forma exitosa para lo cual había considerado como factores relevantes acabarlo en el tiempo pactado y bajo las condiciones y acuerdos esperado por el cliente coreano. Ella estuvo dispuesta a asumir todos los riesgos de trabajar fuera de su país, por lo que aceptó el reto y a pesar de que no tenía la experticia de haber trabajado antes bajo los parámetros de la misma cultura, aprovechó todas las oportunidades de aprender y desarrollar su comprensión del el idioma, el estilo de vida, la etiqueta empresarial coreana y la cultura.

• Jack: Ha demostrado ser un profesional preparado por los estudios realizados, pero con falta de experiencia en el rubro. Esto ha afectado al desarrollo del proyecto, pues se ha determinado que su objetivo principal es liderar y culminar este, debido a que tiene claro que dicho reto es una experiencia laboral que consolida su carrera como consultor. De forma colateral, desea que el equipo de trabajo lo reconozca como un líder completo y probar que es la mejor opción entre los consultores enviados para la ejecución del proyecto.

• Consultores Norteamericanos: la agenda se divide en

Principales:

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