America Latina

De acuerdo a lo sostenido por Michael Porter, la estrategia no es cuestión de ofrecer un mejor precio o instalar sistemas tecnológicos de avanzada, sino de aprender a ser diferente.

Hay muchas preconcepciones erróneas en torno a la estrategia, derivadas del análisis erróneo del mercado, de la competencia y, sobre todo, del concepto de estrategia en sí. Y hay muchos gerentes que piensan que susempresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan. Esta mentalidad lleva a una competencia destructiva, que casi siempre tiende a gravitar alrededor del precio.

¿Cómo es que mi compañía puede brindar algo diferente y ser única?

Este debe ser el punto fundamental de todas las buenas estrategias: cómo puedo ser único y singular, y cómo puedo crear un valor diferente con ello.

No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implica ser el más redituable. Tal vez esto sorprenda a muchos, pero algunas veces las empresas más grandes son las más redituables, y en muchas otras son las menos redituables. No existe una clara relación entre jerarquía y rentabilidad.

El querer ser el número uno de la industria no es una estrategia, sino una aspiración, un deseo, una meta. La estrategia consiste en cómo van a ser únicos y singulares

Más allá de las confusiones

La estrategia no es una cuestión de inspiración divina, sino de estructurar un proceso sistematizado que permita la ejecución de una idea bien fundamentada.

Y la estrategia no es cuestión de poesía, fantasías o arranques líricos, por el contrario, debe estar basada en el rigor y el estudio de todos los procesos que integran la organización.

Una visión no es una estrategia; un mejor servicio al cliente no es una estrategia; una fusión no es una estrategia; optimizar un servicio no es estrategia; entrar a Internet no es una estrategia, y la innovación por sí misma no es estrategia. Todas estas cosas son buenas, pero no bastan.

Hay que delinear un plan detallado de acción que conceptúe a toda la empresa en el contexto de negocio en el que se va a desenvolver. Eso es la estrategia.

La mayoría de las compañías confunden estrategia con mejores prácticas. No hay estrategia en el sentido verdadero de la palabra. En vez de esto están hablando de las mejores prácticas: qué es lo que está haciendo la competencia, qué tan rápido puedo imitar eso, cuáles son las tendencias del mercado, qué tan rápido puedo seguir esa tendencia. Es importante, sí, mantenerse al corriente con las mejores prácticas, ver qué es lo que pasa en el mercado, qué es lo que sucede ahí, pero eso no constituye una estrategia.

La estrategia consiste en dilucidar cómo van a ser únicos, exclusivos, singulares. No porque sea la mejor forma de competir, sino porque es la forma en que pueden ofrecer un valor diferente que la competencia no puede igualar. Y la compañía promedio analiza todas las necesidades que existen y ven que es lo qué quieren los clientes para incluirlo todo en un solo producto. Empacan el mayor número de características posibles en un solo producto, y esto genera una competencia destructiva donde todo el mundo ofrece exactamente lo mismo.

Como competir

El peor error que se comete es competir con base en lo mismo que ofrece nuestro competidor. Eso nunca se debe de hacer, entonces:

Si ellos compiten con base a precio, ustedes compitan con base en servicio; si ellos compiten con base a características del producto; ustedes compitan con base a soporte después de la venta; si ellos compiten con base en eficiencia en energía, ustedes compitan con base en tiempo real de operación. Si compiten con base en lo mismo que sus competidores, la competencia con el transcurso del tiempo gravitará siempre hacia el precio.

Tres enfoques analíticos para descubrir una estrategia a seguir:

1.- Llevar a cabo una segmentación de nuestra propia empresa.

2.- Determinar cuáles son las actividades singulares que tenemos dentro de la cadena de valor y,

3.- Qué sacrificamos y en qué nos beneficiamos en la cadena de valores y qué compromisos tenemos en términos del producto.

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