El colapso de ENRON

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Profesor Stewart Hamilton escribió este caso con la asistencia del Investigador Asociado Inna Francisco como base para la discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de una situación de negocios.

Este caso ganó el premio de la caja europea de 2004, en la categoría de Finanzas, Contabilidad y Control, otorgado por la ECCH en asociación con la revista Business Week.

El colapso de ENRON

Cuando Enron se declaró en quiebra de diciembre 2, 2001, el mundo financiero se sorprendió. ¿Cómo podría este alto líder perfil en el mundo del comercio de la energía han fracasado? Los empleados, muchos de los cuales tenían una gran parte de su jubilación y otros ahorros inmovilizados en acciones de Enron, fueron devastadas. No solo eran lo más probable es que estar fuera de un puesto de trabajo, sino que también se enfrentaron a la ruina financiera.

Enron era la séptima compañía más grande por ingresos en los Estados Unidos. Se emplea a 25.000 personas en todo el mundo. Los lectores de la revista Fortune habían votado como una de las empresas más admiradas en los Estados Unidos. Su rendimiento ha sido alabado en los medios de comunicación, y los casos de escuelas de negocios había sido escrito levantándolo en el aire como un brillante ejemplo de la transformación de una empresa de energía conservadora, interno en un actor global. De hecho, otros, empresas de energía más tradicionales habían sido criticados por no producir el rendimiento que Enron aparentemente había logrado.

De hecho, la firma consultora McKinsey tenía cita con frecuencia Enron en su Trimestral como un ejemplo de cómo las empresas innovadoras pueden superar a sus rivales más tradicionales.

A medida que surgían más y más hechos, se hizo evidente que Enron tenía muchos elementos de un esquema "Ponzi" *. La unidad para mantener reportó crecimiento de las ganancias, y por lo tanto el precio de la acción, llevó al uso extensivo de las políticas de contabilidad "agresivas" para acelerar las ganancias. En particular, las "Entidades de propósito especial" (SPE) de Enron utilizan para mover los activos y pasivos fuera del balance atraído la mayor atención. La participación financiera de los funcionarios y empleados de Enron en el SPE aumentó ese interés.

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* Una estafa, también conocido como un esquema piramidal, que consiste en "tomar prestado a Pedro para pagarle a Pablo". Lleva el nombre de Charles Ponzi, quien, en la década de 1920, estafó a decenas de miles de personas en Boston en invertir en cupones de respuesta postal internacional, ofreciendo a pagar grandes cantidades de interés, que pagó el uso de las inversiones.

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I N T E R N A C I O N A L

Antecedentes: Fundación de Enron y crecimiento del negocio tradicional

El advenimiento de la desregulación de la energía a finales de 1970 en los Estados Unidos, con que se inició permitiendo que los precios de mercado abierto para los nuevos descubrimientos de gas natural, era cambiar fundamentalmente la forma en que la energía se produce y se comercializa.

Kenneth Lay, que en un momento de su carrera había sido un economista de energía en el Departamento de Interior de Estados Unidos, llegando al rango de Subsecretario, era un convencido de "libre mercado". Después de su paso por Washington, que se unió a una compañía de energía en la Florida y en última instancia terminó como CEO de gas natural de Houston. Después de que él diseñó la fusión con Inter Norte, una compañía de la tubería de gas tradicional más grande, para formar Enron en 1985, se convirtió en presidente y CEO de la nueva entidad.

Esta combinación crea el mayor sistema de tubería de gas natural propiedad de la compañía en los Estados Unidos de unos 37.000 millas que se extiende desde la frontera de Canadá a México y desde la frontera entre Arizona y California hasta Florida. También tenía importantes intereses de exploración y producción de petróleo y gas, que más tarde se hicieron girar fuera de la empresa ASA citado por separado.

Lay, con la ayuda de Richard Kinder como director de operaciones (COO), se dedicó a la construcción de Enron a través de una serie de nuevos proyectos y adquisiciones. Muchos de éstos han sido financiados por la deuda, incluidos algunos acuerdos suscritos por el "Junk Bond Rey", Michael Milken de Drexel Burnham Lambert. Mientras tanto, Enron tuvo que comprar a un potencial oferente hostil, una resaca de la fusión, lo que le costó a la empresa cerca de $ 350 millones. A finales de 1987, la deuda de Enron fue del 75% de su capitalización de mercado. A partir de entonces, la gestión de la carga de la deuda iba a ser una de las preocupaciones constantes de Enron.

Kinder, abogado de profesión, era un hombre tradicional de petróleo y gas que insistieron en controles rigurosos y que tenía una reputación de ser un gestor justo, pero duro. Fue considerado el complemento ideal a Lay.

Lay sabía que, a medida que avanzaba la desregulación de la energía, el proceso sería crear comercio de oportunidades para las empresas de energía más previsores, y abriría el camino para la comercialización de energía. Ansiosos de aprovechar el nuevo entorno, en 1985, Enron había abierto una oficina en Valhalla, Nueva York para el comercio de petróleo y productos derivados del petróleo. Sin embargo, el tráfico no autorizado por dos empleados llevó a pérdidas sustanciales y la oficina estaba cerrada en 1987. Enron tomó un cargo de $ 85 millones, y uno de los trabajadores afectados fue encarcelado por fraude.

En 1989, Lay contrató a Jeffrey Skilling, un MBA de Harvard y el socio responsable de la práctica de la energía de McKinsey en Houston, para ser jefe de Enron Finanzas. Skillinghad aconsejó Lay sobre cómo aprovechar las ventajas de la desregulación de gas. En particular, había sido responsable de Enron de establecer un "banco de gas", un mecanismo para proporcionar financiación a los productores de gas más pequeños para que puedan invertir más en exploración y el desarrollo y, al mismo tiempo, proporcionar Enron con fuentes confiables de gas natural a alimentar su sistema de gasoductos. Al año siguiente Enron Gas Servicios se formó como un brazo comercial y de marketing.

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I N T E R N A C I O N A L

A finales de la década de 1980, la gran parte de la electricidad generada en los Estados Unidos proviene de centrales de carbón despedido o energía nuclear. Las centrales de gas no fueron favorecidos por las preocupaciones sobre la fiabilidad del suministro y la estabilidad del precio del gas. Enron, con el fin de aumentar su mercado, tenía que encontrar nuevas industrias de clientes para su gas.

El gran avance se produjo en enero de 1992, con un acuerdo de 20 años con Sithe Energías para suministrar todo el gas natural para una planta de generación eléctrica de 1.000 megavatios que Sithe estaba construyendo en Nueva York. Este fue un gran problema que involucra un estimado de $ 3.5 mil millones durante toda la vida del contrato. El precio se fija durante los primeros cinco años y, posteriormente, fluctuaría con el mercado. Las condiciones eran lo suficientemente bueno para convencer a Sithe al uso de gas en lugar de carbón para alimentar las ofertas similares de otras plantas pronto seguidos. La ventaja para el productor de energía es que sabiendo el precio del gas para la primera parte de cualquier proyecto elimina una incertidumbre importante y hace que sea más fácil de obtener la financiación necesaria.

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