Evaluacion Y Retroalimentacion

UNIDAD 5.- Evaluación y retroalimentación

5.1.- Análisis de los costos de la no calidad

Los “Costos de la NO CALIDAD”, se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.

El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente.

Los “Costos de la NO-CALIDAD” pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad, porque en muchas empresas

Costos de no Calidad

Los costos de no calidad no son más que el punto de vista pesimista de los costos de calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.

Los costos de no calidad se clasifican en costos tangibles e intangibles. Estos últimos se asocian por ejemplo con la pérdida de imagen.

La no calidad o lo que es lo mismo la mala calidad le cuesta dinero a la economía de todo país, la diferencia entre un país y otro es el porcentaje en que afecta a sus ingresos. La mala calidad afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera, ministerio, banco, municipio, casino, empresa familiar, etc. En la empresa, su presencia se refleja en los estados financieros del periodo, finalmente esto afecta la caja fiscal debido a la disminución de las utilidades antes de impuestos. Lo paradójico es que no se llevan registros de las pérdidas producidas por la mala calidad, debido a que toda área trata a toda costa de ocultar sus ineficiencias.

El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a medir el desempeño y porque indica donde se debe llevar a cabo una acción correctiva y que sea rentable. Varios estudios señalan que los costos de la calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

5.2 METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (PHVA)

En la Industria, el Control de la Calidad es una actividad en la que permanentemente se deben tomar decisiones; para la toma de decisiones correctas se requiere de un eficiente y seguro proceso de evaluación de la información recolectada que rodea el objeto de las decisiones, siendo esta información histórica, comúnmente llamada DATOS, la base fundamental de dicho proceso, razón por la cual estos datos deben reflejar lo que realmente está sucediendo en campo, por tanto deben ser bien recolectados y analizados.

Lo prioritario para la organización debe ser la Calidad y esta prioridad debe estar en la mente y en la actuación de todos los empleados de la empresa, desde el Presidente o Gerente General hasta los operarios.

La Calidad es algo más que un buen producto o un buen servicio, la calidad también consiste en tener muy en cuenta los cambios en los valores de los clientes y la atención que ellos merecen después de la venta. No debemos buscar compradores sino clientes que permanezcan con nosotros, esta responsabilidad no es solo de ventas, es de todos: Mercadeo, Administración, Producción, Mantenimiento, etc.

Debe entenderse también por mejorar, la Investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios para lograr satisfacer necesidades explícitas o implícitas del mercado. Nuestro objetivo es el cliente y a satisfacerlo debemos orientar todos nuestros esfuerzos.

Ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A.

La metodología del ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A. está conformado por cuatro etapas y 8 pasos dentro de las cuatro etapas, a saber:

1. Etapa Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir (identificación del problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción).

2. Etapa Hacer: Con un paso a seguir (ejecución del plan de acción).

3. Etapa Verificar: Con un paso a seguir (evidenciar el impacto de la mejora).

4. Etapa Actuar: con dos pasos a seguir (estandarización y documentación).

Esta metodología puede aplicarse una vez que se ha caracterizado el estado de un proceso o cuando ya se tiene delimitado y cuantificado un problema o un área de oportunidad.

La importancia que en las empresas se siga una metodología para la solución de problemas bien estructurada, radica en que de esa forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores resultados, ya que:

1. En lugar de atacar efectos y síntomas, se trata de llegar a las causas de fondo de los problemas.

2. Se sigue un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.

3. Permite enfocarse solo a lo importante.

4. Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicación y se decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.

5. Se puede verificar si las soluciones realmente dieron resultado.

Objetivo:

El objetivo de la aplicación de los ocho pasos dentro del ciclo Deming de la calidad P.H.V.A. en la solución de problemas es crear cultura organizacional en la aplicación de una metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos.

Procedimiento:

Cuando se reúne un equipo para resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método objetivo; de esta manera se hará hábito la planeación, el análisis y la reflexión, con lo que se reducirán las acciones por reacción y por corazonadas.

En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan los ocho

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