TECNICAS CUALITATIVAS

Uso de Técnicas Cualitativas en la Toma de Decisiones no Programadas.

Ramírez Barrera Vicente Ángel

Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Xochimilco

varbar@correo.xoc.uam.mx

RESUMEN

El propósito de este trabajo es determinar si los ejecutivos de la Dirección de Prestaciones

Médicas (DPM) del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) utilizan técnicas

cualitativas para tomar decisiones que no están programadas, es decir, aquellas que no son

rutinarias. La Dirección de Prestaciones Médicas es una organización que está compuesta por

una Dirección, siete Coordinaciones, 21 Divisiones y 63 Áreas. Los resultados determinaron

que entre el 33% y el 41% de los ejecutivos si utilizaban alguna técnica no matemática para

tomar decisiones en situaciones no programadas siendo las técnicas lluvia de ideas y

decisiones por consenso en las que más se apoyaban.

PALABRAS CLAVE

Cualitativo, decisión y ejecutivo.

Introducción

La toma de decisiones es un problema que se presenta en la vida de todo ser humano,

pues prácticamente casi todos sus actos conllevan implícita una decisión previa a su

realización, pero las personas usualmente no son conscientes de las numerosas decisiones que

toman en la vida diaria: “Una elección es siempre nuestro propio hacer, pero puede ser un

hacer irreflexivo” (Schick, 1999; p. 146). De hecho, la vida de los humanos está conformada

por un gran número de decisiones, algunas son sencillas y otras son complicadas. Esto lo

expresó H. Raiffa1 con las siguientes palabras: “Lo más frecuente es que las decisiones de la

vida personal o profesional se tomen sin mayores complicaciones, pues la mejor alternativa

aparece clara sin realizar mucho análisis, o la decisión no es lo suficientemente importante

como para justificar que se le preste demasiada atención”.

Los seres humanos tienen la capacidad para imaginar alternativas o cursos de acción,

predecir sus posibles consecuencias y seleccionar entre ellas; sin embargo, una decisión

importante generalmente es difícil de tomar, la mayor parte de las veces, debido a que no se

cuenta con un plano mental completo que les permita evaluar todas las ventajas e

inconvenientes de la situación. Es decir, resulta complicada la selección de la acción o

acciones a seguir entre las posibilidades, finitas o infinitas, que se presentan en esos

momentos de tomar una decisión por no conocer todas y cada una de las consecuencias de las

alternativas disponibles.

Actualmente, en un mundo cada vez más globalizado, tomar decisiones mejor y más

rápidas es muy importante para la sobrevivencia de toda organización. No hay que olvidar que

los contextos ahora son más complejos por la presencia de múltiples fuentes de incertidumbre,

porque sin duda hay objetivos en conflicto, por la existencia de varios decisores, por el

encadenamiento de varias decisiones, por los efectos de las decisiones en horizontes

temporales extensos y por la afectación a diversos grupos de distinta manera. En estas

condiciones, no parece aconsejable resolver tales problemas basándose sólo en la intuición,

1 Raiffa, H.; Análisis de la Decisión Empresarial; Fondo Educativo Interamericano, S.A.; España,

1978, p. 7

sino que resulta conveniente disponer de algunas herramientas intelectuales (Oxenfeldt, 1985;

p. 6) o técnicas racionales que faciliten la resolución de problemas complejos de decisión.

1. Planteamiento del Problema

Todo ejecutivo de cualquier organización está consciente de que la toma de decisiones

debe estar sustentada de una manera racional porque ya en esta época no es suficiente con

únicamente identificar el problema o detectar que hay una oportunidad, estipular quiénes

están involucrados, determinar qué recursos se necesitarán y, luego, encontrar una solución

que más o menos resuelva la situación o que sea satisfactoria por el momento. Lo mejor es

decidirse por la mejor alternativa que solucione el problema y en lo más posible que beneficie

tanto a la organización como un todo y a quiénes afecte. Pero la mayoría de quienes toman

decisiones cuentan con poca información y un tiempo reducido para hacerlo. (Behn & Vaupel,

1982; p.13)

Debe tenerse presente que cada decisión tomada está predispuesta por el valor que le

asigne quien la haya tomado y por la información en que se haya basado el decisor; en

consecuencia, lo más conveniente para quien toma decisiones es contar con información

pertinente a la situación que enfrenta, la cual puede obtenerla de una fuente primaria o bien

sustraerla de fuentes secundarias, de tal forma que al seleccionar una alternativa de entre las

que tiene disponibles lo haga de la mejor manera. Además, si el pensamiento racional para la

toma de decisiones se puede someter a un escrutinio intelectual cuidadoso (Dawes, 2007;

p.85), entonces existe hay la posibilidad de que se consulte a expertos o especialistas en

determinado campo específico para apoyar la toma de decisiones, confiando en que cuentan

con suficientes conocimientos y experiencia acerca del tema que se trate. Se han inventado

una serie de técnicas no matemáticas para obtener información a través de estos expertos o

especialistas en determinada materia. Algunas de estas técnicas son las siguientes: Análisis de

atributos, Análisis morfológico, Investigación de necesidades, Lluvia o tormenta de ideas,

Sinéctica, Pensamiento lateral, Decisiones por consenso, Delphi, La pecera y Negociación

colectiva. Dada la complejidad que existe usualmente en los problemas de decisión no

programados, el entendimiento puede vacilar y es el entendimiento formal el que puede

ayudar a poner algún orden. (Raiffa, 1982; p. 151)

2. Hipótesis de Trabajo

“Conocer en qué técnicas cualitativas y en qué proporción se apoyan los ejecutivos de

la DPM para tomar sus decisiones no programadas”.

3. Marco Conceptual

A continuación se presentan brevemente cuales son las características de cada una de

las diez técnicas cualitativas citadas anteriormente.

...