ADMINISTRACION ESTRATEGICA

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

El objetivo de la estrate¬gia competitiva es superar a las compañías rivales, realizando un trabajo sig-nificativamente mejor pa¬ra proporcionar lo que los compradores buscan.

La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presio-nes competitivas y fortalecer su posición en el mercado. La estrategia competitiva tiene un al¬cance menor que la estrategia comercial. La estrategia competitiva se relaciona exclusivamente con el plan de acción de la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes. La estrategia comercial se ocupa no sólo de cómo competir, sino también de cómo la gerencia se propone solucionar todos los demás problemas estratégicos que enfrenta la empresa.

La meta competitiva, en pocas palabras, es realizar un trabajo significativamente mejor pa¬ra proporcionar lo que los compradores buscan, lo que permitirá a la compañía adquirir una ventaja competitiva y superar a los rivales en el mercado. El centro de la estrategia competiti-va de una compañía consta de sus iniciativas internas para ofrecer valor superior a los clientes. Pero también incluye las medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de los rivales, las medidas para desplazar los recursos según sea necesario para mejorar las capacida-des competitivas y posición de la compañía en el mercado a largo plazo, y los esfuerzos tácti¬cos para responder a las condiciones del mercado que predominen en el momento.

Las compañías de todo el mundo son imaginativas cuando conciben estrategias para ganar el favor de los clientes, superar a los rivales y conseguir una ventaja en el mercado. Debido a que las iniciativas estratégicas de una compañía y sus maniobras en el mercado por lo general se diseñan a la medida para hacer frente a su situación específica y entorno industrial, existen innumerables variaciones en las estrategias competitivas que las compañías emplean; hablando estrictamente, hay tantas estrategias competitivas como rivales. Sin embargo, cuando se elimi¬nan los detalles para llegar a la verdadera sustancia, las diferencias más grandes e importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: 1) si el mercado de destino de una compañía es amplio o limitado y 2) si ésta busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciación de los productos. Sobresalen cinco enfoques distintos de estrategia competitiva:2

1. Estrategia del proveedor de bajo costo: atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.

2. Estrategia de diferenciación amplia: tratar de diferenciar la oferta de productos de la com¬pañía de la de los rivales en maneras que atraigan a un amplio espectro de compradores.

3. Estrategia del proveedor con el mejor costo: dar a los clientes más valor por el dinero in-corporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo más bajo que los riva¬les; el objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables.

4. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo: concentrar-^ se en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miem¬bros del nicho a un costo más bajo que los rivales.

5. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación: concentrar-] se en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo a los miem¬bros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor quJ los productos de los rivales.

Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genéricos señala una posición diferente en a mercado, como se ilustra en la figura 5.1. Cada uno de ellos implica métodos muy diferenta para competir y operar la empresa. La lista en la tabla 5.1 destaca las características contrasta» tes de estas cinco estrategias competitivas; para efectos de simplificación, las dos versiones á estrategias centradas se combinan bajo un encabezado puesto que difieren fundamentalmera en sólo una característica: la base de la ventaja competitiva.

¡Estrategias del proveedor de bajo costo

I Esforzarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la industria es un poderoso enfoque competitivo en mercados que tienen los compradores sensibles a los precios. La meta es operar la empresa de manera altamente rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores. El objetivo estratégico en este caso es un costo bajo con relación a los competidores r¡ no el costo más bajo posible: una compañía alcanza el liderazgo en bajo costo cuando se conierte en el proveedor que tiene los costos más bajos de la industria en lugar de ser sólo uno de M vez varios competidores que tienen costos relativamente bajos.

Cuando los gerentes intentan mantener los costos por debajo de los de los rivales, deben tener cuidado de incluir características y servicios que los compradores consideran esenciales: lana oferta de productos demasiado austeros debilita la competitividad de la compañía en vez de fortalecerla. Buscar la reducción de los costos de manera que sabotee el atractivo de la oferta me productos de la compañía desanima a los compradores. Además, importa mucho si la compañía obtiene la ventaja en costos de maneras que sean difíciles de imitar o igualar para los rivales. El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fácil o barato imitar los métodos del líder para tener bajos costos, la ven-ka del líder será demasiado efímera para producir un beneficio valioso en el mercado.

El proveedor de bajo costo tiene dos opciones para conseguir utilidades superiores. La pri-mera es usar la ventaja del menor costo para vender a precios más bajos que los competidores k atraer a los compradores sensibles al precio en cantidades suficientemente grandes para incre¬mentar las utilidades totales. El truco para hacer esto de manera rentable consiste en mantener la magnitud de la reducción en el precio más pequeña que la magnitud de la ventaja en costos He la compañía (cosechando así los beneficios de un mayor margen de utilidades por unidad vendida y las utilidades adicionales del incremento en las ventas), o bien en generar suficiente volumen adicional para incrementar las utilidades totales a pesar de los márgenes de utilidades Más estrechos (el mayor volumen puede compensar los márgenes menores siempre que las re¬acciones en el precio produzcan suficientes

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