Balanced Escorecard

10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard)

A partir de los elementos fundamentales de los aspectos estratégicos de la Empresa, se dio inicio a la construcción del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual fue realizado de una manera participativa y en consenso entre las distintas unidades a través de sus representantes. Los pasos desarrollados fueron:

• Se definieron las Perspectivas: Para otorgarle un sentido amplio e integral a la Estrategia.

• Se construyo el Mapa Estratégico: Para describir la estrategia a seguir por la organización.

• Se definieron Indicadores: Para medir el avance de la Estrategia

• Se definieron Iniciativas: Para impulsar y convertir en acciones los objetivos estratégicos.

10.1 DEFINICION DE PERSPECTIVAS

Las perspectivas en el marco de la metodología del BSC, colabora a lograr una Visión integral y estratégica de la organización. Lo importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en aspectos financieros.

A continuación se describe brevemente las perspectivas construidas, así como las relaciones de causalidad existentes entre ellas:

10.2MAPA ESTRATEGICO - ELECTRO PUNO

Llamamos Mapa Estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos en este caso nos apoyarán a englobar y priorizar objetivos. La experiencia realizada al construir el Mapa Estratégico de ELECTRO PUNO, logró un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. La construcción del Mapa parte de de definición de Perspectivas mencionadas en el punto anterior.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector así como la experiencia.

A continuación desplegamos el MAPA ESTRATEGICO construido por los miembros de ELECTRO PUNO.

10.3TEMAS ESTRATEGICOS

Con el objeto de lograr una implantación ordenada, segmentada y priorizada de la Estrategia, es que se ha establecido tres Temas Estratégicos los cuales se constituyen en Subconjuntos de la Estrategia construida para ELECTRO PUNO.

Tema Estratégico OPTIMIZACION DE COSTOS: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en la Optimización de Costos.

Tema Estratégico MEJORAR IMAGEN: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en la mejora de Mejora de Imagen y satisfacción del Cliente.

Tema Estratégico CRECIMIENTO: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en el Incremento de Ingresos para la Empresa.

10.4MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades de marketing de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. Sabemos que no existen indicadores perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos determinamos más de un indicador.

Se aplicaron la combinación de dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También llamados indicadores inductores.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil trabajar también con otros indicadores.

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que nuestra organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.

Para cada objetivo, indicador e iniciativa se fijó un responsable. Una persona que lidere la consecución del objetivo y se haga cargo del control de su cumplimiento.

DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO AREAS INVOLUCRADAS Y RESPONSABLES INICIO PROBABLE FECHA DE FIN PRESUPUESTO ESTIMADO

Generación e implantación del Plan de capacitación y especialización 3 meses Recursos Humanos

Todas las áreas Oct-08 Nov-08 S/. 80,000.00

Formulación del Presupuesto a mediano plazo para especialización y capacitación 2 meses Recursos Humanos

Administración y Finanzas Oct-08 Nov-08 S/. 250,000.00

Implantación del procedimiento de Evaluación del desempeño (cumplimiento de objetivos en todos los niveles de la organización) 1 año Planeamiento

Todas las áreas Ene-09 Dic-09 S./ 60,000

Implantación del procedimiento de Evaluación de competencias (conocimientos, habilidades, competencias) 6 meses Recursos Humanos

Todas las áreas Ene-09 Jun-09 S./ 50,000

Implantación de un procedimiento para definir la línea de carrera de los trabajadores al interior de la organización 6 meses Recursos Humanos

Todas las áreas Ene-09 Jun-09 S./ 30,000

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO AREAS INVOLUCRADAS Y RESPONSABLES FECHA DE INICIO FECHA DE FIN PRESUPUESTO ESTIMADO

Implementación de un Plan para difusión y conocimiento de los objetivos empresariales 2 meses Gerencia de Planeamiento

Todas las áreas Set 2008 Oct-08 S/. 15,000.00

Implementación de un Plan anual de Talleres multidisciplinarios para lograr una mejora continua en los procesos y

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