¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?

¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?

Michael Hammer{

Resumen de buscar en Google el término “Business Process Management”, en mayo los rendimientos de 2008 unos 6,4 millones de visitas, la gran mayoría de los cuales (sobre la base de un muestreo) parece referirse a los llamados sistemas de software BPM. Esto es irónico y desafortunado, porque de hecho, en general, y tales sistemas BPM, en particular, es a lo sumo un aspecto periférico de Gestión de Procesos de Negocio. De hecho, Business Process Management (BPM) es un sistema integral para la gestión y transformación de operaciones de la organización, con base en lo que es posiblemente el primer conjunto de nuevas ideas sobre el desempeño de la organización desde la revolución industrial.

1 Los orígenes de BPM        

BPM tiene dos antecedentes intelectuales primarias. El primero es el trabajo de Shewhart y Deming (Shewhart1986; Deming1953) En el control estadístico de procesos, lo que llevó al movimiento moderno de calidad y su avatar contemporáneo, Seis Sigma. En este trabajo se trató de reducir la variación en el rendimiento del trabajo midiendo cuidadosamente los resultados y el uso de técnicas estadísticas para aislar las “causas raíz” de los problemas de rendimiento - causas, que luego podrían ser abordados. Mucho más importante que los detalles de los límites superior e inferior de control o la miríada de otras herramientas analíticas que son parte del arsenal de la calidad son los principios conceptuales que subyacen a este trabajo: el supuesto básico de que las operaciones son de vital importancia y merecen atención y gestión seria; el uso de métricas de rendimiento para determinar si el trabajo se está realizando satisfactoriamente o no; el foco en los datos duros en lugar de opinión para aislar las causas fundamentales de los problemas de rendimiento; el concepto de culpar el proceso no las personas, que las deficiencias de rendimiento tienen su origen en problemas objetivos que pueden ser identificadas y tratadas; y la noción

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mejora de nunca acabar, que la solución de una serie de problemas simplemente compra una organización un boleto para resolver la siguiente ronda.

El enfoque de calidad sufría de dos limitaciones, sin embargo. El primero fue su definición de proceso como esencialmente cualquier secuencia de actividades de trabajo. Con esta perspectiva, una organización tendría cientos o incluso miles de procesos, de poner una caja de componentes en un estante para comprobar el estado de crédito del cliente, y la maquinaria de la mejora de la calidad podría ser aplicado a todas y cada una de ellas. Centrándose en estos procesos de pequeño diámetro, sin embargo, es poco probable que tenga una importancia estratégica para la empresa en su conjunto; por el contrario, es probable que resulte en un número masivo de proyectos de pequeña escala que pueden ser difíciles de manejar de una manera coherente. Más grave aún, la escuela de calidad tuvo como objetivo la eliminación de la variación y el logro de un rendimiento constante. Sin embargo, en consonancia no es un Syno-nym para siempre.

El otro antecedente principal de BPM, mi propio trabajo en la reingeniería de procesos de negocio (Hammer 1990; Hammer y Champy1993), Tenía fortalezas y debilidades complementarias. Por un lado, al menos en sus primeros días, la reingeniería se posiciona como una episódica en lugar de un esfuerzo continuo; que carecía de la dimensión continua de mejora de la calidad. También no tenía tan disciplinado un acercamiento a las métricas. Por otro lado, se trajo dos nuevas arrugas al mundo proceso. El primero fue su refinada definición de proceso: el trabajo de extremo a extremo a través de una empresa que crea valor para el cliente. A continuación, poner una caja en un estante no calificaría como un proceso significativo; que no sería más que una pequeña parte de un proceso empresarial tales como el cumplimiento de pedidos o adquisiciones. Dirigiéndose a gran escala, verdaderamente extremo a extremo los pro-cesos significa centrarse en aspectos de gran influencia de las operaciones de la organización y por lo tanto conduce a resultados mucho mayores e impactos. En particular, al tratar con los procesos que cruzan las fronteras funcionales, reingeniería fue capaz de atacar los males de la fragmentación: los retrasos, gastos generales no valor añadido, los errores y la complejidad que inevitablemente se producen cuando el trabajo trasciende diferentes organizaciones que tienen diferentes prioridades, diferentes fuentes de información, y diferente métrica. El otro tema nuevo introducido por la reingeniería era un enfoque en el diseño del proceso en lugar de procesar la ejecución. El diseño de un proceso, la forma en que sus tareas constituyentes se tejen juntos en un todo, no era de mucha preocupación a los fundadores de la escuela de calidad; hicieron una suposición tácita de que los diseños de procesos eran sólidos, y que las dificultades de rendimiento como resultado de defectos en la ejecución. Reingeniería reconoció que el diseño de un proceso, de hecho, creó un sobre para su desempeño, que un proceso no podría llevar a cabo de manera sostenida mejor que su diseño permitiría. En caso de que los requisitos de rendimiento superan lo que el diseño era capaz de hacer, el diseño anterior tendría que ser desechado y sustituido por uno nuevo en su lugar.

2 El ciclo de gestión de procesos        

Durante la última década, estos dos enfoques para procesar la mejora del rendimiento se han fusionado gradualmente, produciendo moderna Gestión de Procesos de Negocio - un sistema integrado para la gestión de rendimiento empresarial mediante la gestión de extremo a extremo

comprender Fuente de la diferencia de rendimiento: Diseño Ejecución vs.[pic 2]

Rendimiento conjunto Objetivo[pic 3][pic 4]

Desarrollar plan de intervención[pic 5]

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Diseño, Documento, e implementar procesos

Fig. 1 El ciclo esencial de gestión de procesos

Procesos de negocios. Figura1representa el ciclo de gestión de procesos esenciales. Se inicia en la parte inferior, con la creación de un proceso formal. Este no es un paso menor, puramente formal. Muchas organizaciones encuentran que ciertos aspectos de sus operaciones se caracterizan por la variación salvaje, porque carecen de cualquier proceso de extremo a extremo bien definido que sea. Esto es particularmente cierto de bajo volumen, procesos creativos tales como el desarrollo de productos o la gestión de relaciones con los clientes. En esencia, en que tratan a cada situación como un hecho aislado, la heroicidad y la improvisación en sustitución de la disciplina de un proceso bien definido. Tales hazañas son, por supuesto, poco fiable e insostenible.

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