CASO – El Arte de la Guerra de Sun Tzu

UNIVERSIDAD ESAN

[pic 1]

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION

A TIEMPO PARCIAL LIMA 61

Grupo 3

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

Surco, 1 de setiembre de 2017

EL ARTE DE LA GUERRA DE SUN TZU

1. Situación o contexto en el que pueden o pudieron haber aplicado los principios de El Arte de la Guerra de Sun Tzu, es sobre una experiencia en la vida laboral.

Para poner en contexto Robocon es una empresa que brinda servicios de concreto para Minería, específicamente a brindar servicio del transporte y lanzado de Shotcrete, que actualmente trabaja en 8 unidades mineras con distintas ubicaciones, con una facturación anual de US$ 40 millones, con más de 700 trabajadores, 60 mixers de 4 M3 y 30 robots de distintos proveedores.  Entre todas las unidades se Transportan y se Lanzan aproximadamente 20,000 M3 al mes de concreto para sostenimiento de la minería subterránea.

Dicha empresa desde el 2014 inicia sus planes de migración de sus diversos sistemas de registros de información a un ERP con el fin de unificar los sistemas y tener una fuente de información mas confiable.

En esos momentos se forma un comité para la elección del ERP que la conforma el gerente general, gerente de administración y finanzas, gerente legal y CSSM, subgerente de contabilidad, el gerente de taller y el gerente de operaciones. Entonces iniciaron la búsqueda de un ERP que se adapte a sus necesidades, al inicio parecía una tarea sencilla ya que luego de entrevistase con varios proveedores todos les vendían la solución que según ellos encaja a la perfección con el rubro de negocio, pero luego se dieron cuenta que implementar ERP conllevaría a que la empresa se adapte para poder utilizarlo lo cual conllevaría a un cambio en sus procedimientos y metodologías en su mayor parte a nivel operativo y a su gestión de talleres.

Durante aproximadamente 1 año buscaron el ERP que se adapte mejor al tipo de negocio y necesidades que se tenía en la empresa hasta que finalmente eligieron un ERP. En ese momento la idea que se les vendió a la línea de mando superior de la empresa fue un sistema flexible, adaptable, de rápida implementación y económico siendo el valor inicial a pagar por el sistema alrededor de $30,000 con un mantenimiento mensual de $1,000, sin limite la cantidad de usuarios y una solución integra de todos los sistemas de información que se tenían en la empresa tanto a nivel contable como a nivel operativo, es decir, un sistema en el cual se pudieran trabajar desde los EEFF, gestión de compras, la planificación de los materiales e insumos, la gestión de los talleres ubicados en cada unidad minera y en lima hasta la planificación de la producción que se realizaría durante el día. Por último, se les vendió confianza, ya que el dueño de la empresa implementadora era conocido de infancia del gerente general y no por tener experiencia implementando sistemas en el rubro minero.

La empresa implementadora entonces pidió visitar las unidades minera para poder recoger la información necesaria para el proceso de implementación y adaptación de los procedimientos, la respuesta de los gerentes fue que las consultas se las realicen a ellos y que ellos era las personas que conocían como funcionaba el negocio. Luego se solicitó un equipo de trabajo para que se encargue de la implementación del sistema con los cuales se iniciaron las reuniones para colocar los hitos y poder indicar cuando se iniciaría la puesta en marcha del sistema.

Inicialmente se planifico la puesta en marcha luego de 6 meses, que fue lo que proyecto la empresa implementadora luego del levantamiento de información. Pasaron los 6 meses y empezaron a surgir los primeros problemas entre los cuales tenemos:

:

• El no tener una estructura de mando para implementación.
• La empresa implementadora no tenía clara las necesidades, requerimientos y funcionamiento de la empresa.
• Las áreas funcionales no sentían que el sistema podría solucionar sus necesidades.
• No existía compromiso de las áreas.
• Conflictos entre las áreas al no saber sus entregables y sus funciones.

Luego de 1 año de empezar con la implementación y no obtener los resultados esperados, el gerente general toma la decisión de no seguir con el proyecto luego de invertir $50,000 y el tiempo de sus trabajadores.

1. Enumeración de los principios en el punto anterior:

• Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y en 100 batallas nunca estarás en peligro: el gerente general y su comité no conocían las necesitaba la empresa, ya que los levantamientos de información de las operaciones se tomaron de los gerentes y no del personal que realizar las funciones día a día con lo cual no se pudo definir bien los procedimientos, funciones y entregables de cada área lo cual llevo al fracaso al proyecto.

• Es más importante superar a tu enemigo mentalmente que con la fuerza: el gerente de la empresa implementadora no supo cómo convencer a los gerentes que la información necesaria para correcta implementación de un sistema viene del personal que realiza las funciones día a día y no logro superar esa valla.

• Si las ordenes no están claras y las tropas no obedecen es culpa del general, pero si las ordenes son claras es culpa de los oficiales subordinados: al momento que la empresa implementadora no tenía claras las necesidades de la empresa, sus solicitudes de información y sus requerimientos de información no eran claras con lo cual las áreas entregaban lo solicitado por cumplir más que por verificar si la información era relevante para la implementación.

• Es esencial para la victoria, que los generales sean abandonados por sus líderes: los gerentes al querer manejar la implementación con la información que ellos conocen y al no dejar que los jefes funcionales expongan sus necesidades y los métodos de trabajos en la empresa liderados por un jefe exclusivo para el proyecto, fue el inicio del fracaso de la implementación, ya que no contaban con una línea de mando clara durante la implementación del proyecto y sino que también se veía limitado por lo dicho por los gerente de la línea de mando superior.

• Hay 5 factores fundamentales para tener éxito en una guerra, el clima, el terreno, el liderazgo, la doctrina militar y lo más importante, la influencia moral (el líder tiene q tener la voluntad de su pueblo de su lado de otro modo la guerra al final será un fracaso): para este caso el gerente general no tenía claro los factores para una adecuado implementación y mucho menos la voluntad del personal, ya que muchos de ellos lo veían como una pérdida de tiempo y que el sistema no servía para solucionar las distintas casuísticas de sus labores cotidianos; por ejemplo, el gerente de taller se quejaba constantemente por que el sistema no le proporcionaba información sobre los mantenimientos de los equipo, lo cual según la empresa implementadora se desarrollaría a lo largo de la implementación pero al final no se realizaba porque resultaba muy costosa debido a la cantidad de horas que se tenía que utilizar para el desarrollo.

1. Conclusiones:

• Los principios del arte de guerra que debieron ser revisados tanto por la empresa como por la empresa implementadora para ser aplicados durante la implementación, tanto antes como durante.
• La falta de información previa, así como la comunicación dentro de la empresa y entre las empresas, dependía mucho del equipo que se forme entre ambas para una correcta implementación.
• Las decisiones del gerente general fueron fundamentales para el fracaso del proyecto, ya que desde un primer momento se eligió una empresa más por ser un conocido más que por la experiencia implementando sistemas de información para el rubro minero, ya que era el primer proyecto que se implementaba dentro de una empresa del rubro minero. También no supo armar una estructura de mando exclusiva para el proyecto y se basó en la línea jerárquica de la empresa, pero sin ningún jefe entre las áreas que pueda consolidar los requerimientos.

...