Comportamiento Organizacional

“Mi capacitación académica en inteligencia artificial en realidad no me preparó para mi mayor desafío en el trabajo: la comprensión y la motivación de la gente", dice David. "Por ejem­plo, nada en la universidad enfatizaba en realidad cómo conseguir motivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi trabajo. Otras tareas, como la progra­mación o las relaciones con los clientes, me dan po­cos dolores de cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas salen mal, casi siempre se debe a un problema con las personas. He trabajado arduamente para hacer que nuestro personal docente se sienta como una pequeña familia y para aprender téc­nicas que permitan motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en el trabajo. No aprendí nada de esto en la escuela."

David Kwok ha aprendido lo que la mayoría de los administradores aprenden muy rápidamente: que gran parte del éxito en cualquier trabajo administrati­vo radica en el desarrollo de buenas habilidades per­sonales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach, director general ejecutivo del despacho de contado-res Arthur Andersen & Co., lo dice de esta manera: "El puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta un punto determinado. Más allá de él, las habilidades personales se vuelven cruciales."1 Como lo atestiguan los tres párrafos siguientes, parece que este recono­cimiento de la importancia del desarrollo de las habi­lidades interpersonales de los administradores se está extendiendo.

El director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, con­cibe a su fuerza de trabajo como un activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva sostenible. "La única forma en que podemos ganarle a la com­petencia es con la gente", dice Eaton. "Ésa es la única cosa que cualquier persona tiene. La cultura, así como la forma en que uno motiva, faculta y educa a los demás, es lo que hace la diferencia."2 El director de Starbucks, la compañía minorista de café de rápido crecimiento con sede en Seattle, coincide: "Nuestra única ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral."3

Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis compañías de Fortune 500 buscaba una respuesta a la pregunta: ¿Por qué fracasan los administradores? De acuerdo con estos ejecutivos, la principal razón del fracaso son las habilidades in­terpersonales deficientes.4 El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, calcula que la mitad de los administradores y el 30% de los administradores ejecutivos tienen alguna clase de dificultad con la gente.5 De acuerdo con estos resultados, algunas encuestas han procurado determinar cuáles habilida­des en el trabajo consideran los reclutadores universitarios que son las más impor­tantes para la eficacia en el trabajo, en el caso

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