DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

ÍNDICE PÁGINA

INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA) . 5

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

DEFINICION DE RECURSOS DE CAPACIDADES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

OBJETIVO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

EJEMPLO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. . . . . . . . . . . 13

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS. . . . . 14

CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

BIOGRAFIA Y REFERENCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

 Introducción:

El siguiente diagnostico tiene como objeto analizar las fuerzas y debilidades de la empresa con el objeto de definir el tipo de análisis ya sea humano, técnico o financiero, que nos ayuda a comparar con otras empresas del sector

Sirve para conocer la evolución de las distintas UNIDADES ESTRUCTURALES de la empresa. Se estudian, por ejemplo, las inversiones y resultados, asi como también las funciones del personal, gastos financieros, endeudamiento, , publicidad, red de distribución, etc. Consideran a las principales actividades de una empresa las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor

al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas a esto se le denomina cadena de valor.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características como:

• Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

• Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

• Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

3.1 Diagnóstico Interno de la empresa

El fin del diagnostico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos fundamentales de la empresa:

• Humanos

• Técnicos

• Comerciales

• Financieros

Son definidos tres campos del diagnostico interno:

DIAGNOSTICO TIPO DE ANALISIS

financiero Análisis de los estados financieros

operativo Análisis de los productos y mercados

funcional Análisis de la organización

Diagnostico financiero

Cuenta para su preparación con los datos que proporcionan el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, no solo de la empresa, sino de otras empresas del sector y del grupo estratégico.

Diagnostico operativo: Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de la empresa. Los distintos productos o actividades son estudiados por los directivos para hacer evaluar su importancia y crecimiento.

Diagnostico funcional:

Sirve para conocer la evolución de las distintas UNIDADES ESTRUCTURALES de la empresa. Se estudian, por ejemplo, las inversiones y resultados en I+D, la política de stocks, edad media de los equipos, pirámide de edades y funciones del personal, gastos financieros, endeudamiento, política de imagen, publicidad, red de distribución, etc

3.2 cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)

La cadena valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Cadena de valor de la empresa

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es

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