Mediocridad popular

Capítulo 11

• Según Mintzber, la estructura org es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
• Según Etkin, es la forma de org que adoptan los componentes de un conjunto bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que representa propiedades específicas como conjunto, y cuando, además, las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los elementos específicos de la totalidad.
• Según Bernardo Kliksberg, el sistema de acts que se coordina para logar la misión y visión forma una estructura relativamente estable en el tiempo.
• El diseño org es la creación o modificación de la estructura org e involucra decisiones relativas a 6 elementos estructurales:

1. Especialización del trabajo: dividir las acts en tareas específicas para ayudar a los trabajadores a ser más eficientes. Genera una división del trabajo, que puede ser vertical (separa el hacer del pensar) u horizontal (especializas a cada uno en una tarea específica). Hoy en día sigue siendo muy importante pero no general el crecimiento productivo del S.XX.
2. Departamentalización: cedo tareas y las agrupo homogéneamente. Puede ser por funciones, zona geográfica, productos, procesos, proyectos, turno/tiempo, clientes o cant/número. Hoy casi todas las grandes orgs siguen usando combinaciones de los distintos tipos de depart y también tienden al uso de equipos, donde el más usado es el equipo interfuncional, conformado por trabajadores de varias especialidades funcionales.
3. Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la org hasta los más bajos y cuya función es especificar a los trabajadores a quien deben reportar y quién acudir por un problema. Para comprenderla, es necesario conocer el significado de:
   - Autoridad: derecho del gerente a dar órdenes y confiar en que serán cumplidas. La autoridad de línea es la facultada por el gerente para dirigir el trabajo del empleado y la de staff  son los que tienen cierta autoridad para respaldar, apoyar y asesorar a los de línea (ej, gerente de RRHH).
   - Responsabilidad: obligación de desempeñar cualquier deber asignado.
   - Unidad de mando (Fayol): cada trabajador le reporta únicamente a un solo gerente.
   Hoy, tales elementos tienen mucha menos importancia, por la tecno de la info, permitiendo la comunicación y el acceso rápido a info, entre otros factores.
4. Alcance de control: cant de trabajadores que un gerente puede manejar eficaz y eficientemente. Hoy, los gerentes reconocen que pueden manejar  a más trabajadores, siempre que conozcan bien su labor y comprendan los procesos org.
5. Centralización (grado de concentración de la TDD en los niveles más altos) y descentralización (grado en que los empleados de inferior nivel aportan en la TDD o son responsables de tomarlas). La descentralización vertical es la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea, y la horizontal es el desplazamiento del poder desde los gerentes de línea a los de staff. Hoy las orgs son más descentralizadas, empoderando a los empleados (darles más autoridad para la TDD).
   - Mas centralización: entorno estable; los gerentes de nivel bajo no pueden ni quieren participar en la TDD; las decisiones son poco importantes; la org está en crisis o en riesgo de fracasar; org grande; y la implementación eficaz de las estrategias depende de que los gerentes sigan siendo los únicos que opinan sobre lo que sucede.
   - Mas descentralización: entorno complejo e incierto; los gerentes de nivel bajo quieren  y pueden TDD; las decisiones son importantes; la org está dispersa geográficamente; la cultura corporativa está abierta a que los gerentes opinen sobre lo que pasa; y la implementación eficaz de las estrategias depende de que los gerentes participen y seas flexibles en la TDD.
6. Formalización: nivel de estandarización de los puestos de trabajo y grado en que el comportamiento de los empleados está determinado por reglas y procedimientos. Es lo que ha sido puesto por escrito y confirmado por los que establecen la política de la org. Hoy la mayoría de las orgs son más flexibles y se apoyan menos en reglas estrictas.
   - A mayor crecimiento organizacional, mayor formalización (como la ACME).
   - A mayor requerimiento de controles externos, mayor formalización (para controlar se requiere tener una regla que cumplir).
   - A mayor desarrollo tecno en la operación, mayor formalización.
   - A mayor grado de dirección profesional de la cumbre estratégica, mayor formalización. 
   - A mayor nivel de origen de las instrucciones escritas, mayor formalización (más distancia en la cadena de mando).

• Manuales:

• de Funciones: Describe la estructura org y el puesto de trabajo: info acerca de su tarea, de qué es responsable, de quién depende, a quiénes supervisa, y cuáles son las relaciones para coordinarse con otros.
• de Procedimientos: Guía para comprender los procesos a través de una descripción clara y sintética evitando los detalles innecesarios.
• de Autorizaciones: Establece límites y requisitos para ciertas operaciones, adecuando el alcance del poder de decisión al nivel jerárquico o a cierta especialización funcional.
• de Políticas: guías o límites para la TDD en una org. Le dice a los trabajadores qué se espera de ellos y qué deben conocer para facilitar su logro.
• Otros: del empleado (para cuando entras a la org), del especialista (para un sector especial), de propósitos múltiples (incluye todo. Es para orgs chicas) y del franquiciado.

• Gráficos:

• Organigrama: representación gráfica del Manual de Funciones. Solamente indica cómo es la estructura en un momento determinado de la org. Su principio básico es la simplicidad, mostrando las principales divisiones del trabajo, posiciones y líneas de autoridad. Para los puestos se usan las denominaciones de presidente, director, gerente, jefe, etc. Y para las unidades operativas, división, depto, área, sector, sección. El IRAM en 1986 aprobó la norma 34504 que establece un modelo (tamaño e info de cada cuadradito) para hacerlo entendible universalmente. (a veces el gerente general puede aparecer también más abajo).
• Cursograma: Representación gráfica del Manual de Procedimientos. Analiza el circuito de la documentación (va siguiendo un documento) en los procesos admins. Debe ser muy claro y preciso, limitando al mínimo la parte narrativa y permitiendo que cualquiera lo entienda. El IRAM en 1973 aprobó la norma 34051 que establece los símbolos usados en la representación grafica de procedimientos admins. Acts usadas en toda org: Operación      ; traslado          ; formulario     ; control     ; archivo transitorio     ; archivo definitivo     ; demora     ; destrucción    ; alternativa     ; conector     ; proceso no representado/definido  
• Diagrama de flujo de procesos/flujodrama: Similar al cursograma pero analiza el circuito de la fabricación de un bien en el proceso productivo.
• Diagrama de flujo de datos: Similar al cursograma pero analiza el circuito de la info dentro de la org.

• La organización mecanicista fue el resultado de combinar los 6 elementos estructurales: tiene una alta especialización, una depart rígida, cadena de mando clara, alcances de control limitados, centralización y alta formalización. En contraste, la organización orgánica es una estructura altamente adaptativa y muy flexible con: equipos interfuncionales, equipos interjerárquicos, libre flujo de info, alcances de control amplios, descentralización y baja formalización.
• Factores de contingencia que afectan la decisión estructural:

• Los cambios en la estrategia corporativa provoca modificaciones en la estructura org. Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias orgs.
• El tamaño de la org también afecta su estructura. Las grandes orgs tienden a ser más especializadas, departs, centralizadas y más formales.
• En relación a la tecnología, cuanto más rutinarias sea, más mecanicista es la estructura. En contraste, las que tiene tecno menos rutinaria tienden más a la estructura orgánica.
• En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos, y entre más alta es la incertidumbre, mas necesario es un diseño orgánico.

Diseño organizacional Henry Mintzberg

• El diseño org es importante para el desarrollo de las funciones de una org. Genera un modelo  que se llama “administración es 5” porque, según él, toda org tiene 5 componentes básicos, existen 5 mecanismos de coordinación y cada una adopta 1 de las 5 tipologías estructurales (rompe con el esquema del organigrama porque piensa cada función que cumple el área). Es decir que, se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales.
• “La org efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”. El argumento de Mintzberg es que las características de las orgs caen dentro de agrupamientos naturales/configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la org funciona mal, no logra armonía natural.

• Componentes básicos:

1. Cúspide/cumbre estratégica o admin superior: es quien tuvo la idea que dio origen a la org.
2. Centro/núcleo operativo: personas que realizan los trabajos básicos de la org.
3. Línea Media: admins intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Área táctica que tiene que ver con el flujo operacional.
4. Estructura técnica/tecnoestructura: analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Cerebro de la org en términos de inteligencia.
5. Personal/staff de apoyo: proporcionan servicios indirectos y apoyan la tarea básica de la org, pero no forman parte del flujo operacional (distinto al staff asesor de los neoclásicos).

• Mecanismos de coordinación:

1. Supervisación directa: generalmente cuando la org es chica.
2. Estandarización de procedimientos/trabajos: defino que tienen que hacer los trabajadores.
3. Estandarización del conocimiento/destrezas: cómo se hace el trabajo.
4. Estandarización de resultados/producto.
5. Ajuste mutuo: se coordina la tarea mientras se hace
   

• Tipos de estructura:

1. Estructura simple: org joven y pequeña, formada pocos admins y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Hay pocos de línea media y poca necesidad de staff, ya que la coordinación la realiza la cumbre estratégica, mediante la supervisación directa. Esta centralizada vertical y horizontalmente, y generalmente es flexible debido a su entorno simple y dinámico. Poca planificación y control, pocos mecanismos de integración y sistema tecno simple y no regulable. La más común es la org del pequeño empresario.
   
2. Burocracia mecánica: org madura y grande, con sistemas de producción masivos y cuya parte clave es la tecnoestructura, otorgándoles un cierto grado de autoridad informal. Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar, y tiene una centralización vertical y una descentralización  horizontal limitada (cúspide comparte autoridad con la tecnoestructura). Formalización del comportamiento, especialización vertical y horizontal, depart habitual por funciones, poca integración, activa planificación y control (generalmente externo), integración vertical, sistema tecno no automatizado, ambiente simple y estable, y no ajustada a la moda. Sus grandes problemas son: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control y maquinas hechas para propósitos específicos. Generalmente son compañías automotrices, de seguros, McDonald’s.
   
3. Burocracia profesional: org de edad y tamaño variado que se apoya en la estandarización de conocimientos y se encuentra en un ambiente complejo y estable. Tiene una descentralización vertical y horizontal (concentrada en el núcleo operativo) y un gran staff de apoyo que realiza el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer, y pocos de línea media. Capacitación, especialización horizontal, poca planificación y control, integración en la admin, sistema tecno ni regulable ni sofisticado, y estuvo de moda en los 80 por ser democrática y muy autónoma. Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez: permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Generalmente hospitales, universidades, estudios contables.
   
4. Estructura divisional: a diferencia de las demás, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. A diferencia de la C, las divisiones están en la línea media y no en el núcleo operativo, y la estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, dando como resultado la B en las divisiones (resuelve sus problemas de adaptación). Estandarización de resultados y descentralización vertical limitada (a los admins de las unidades de producto se les delega autoridad). Se opta por esta estructura (de moda) porque los productos se han diversificado, sistema de control de desempeño sobre las divisiones, madura y grande, mucha planificación y control de desempeño, poca integración, sistema tecno divisible igual a la B y ambiente estable y simple. Divisionalización no significa descentralización, muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización. Defectos de aplicarla a empresas del área no comercial: desplazamiento de metas sociales por económicas (el éxito de esta estructura depende de metas cuantificables) y las divisiones necesitan estructuras que no sean B.
   
5. Adhocracia: Es la más compleja y estandarizada. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, se apoya en el staff y tiene una descentralización selectiva (el poder está disperso a través de toda la estructura, y no solo en el centro operativo como en la C). Es muy flexible por su ambiente complejo y dinámico lo que lleva a la innovación sofisticada. De moda, especialización horizontal de cargos, capacitación, depart funcional y de mercado a la vez, sistemas de planificación y control limitados y muchos mecanismos de integración a través de toda la estructura (a diferencia con la C, los expertos trabajan juntos). La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura, las estrategias no fluyen desde arriba sino que se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Capítulo 12

• Diseño de organizaciones contemporáneos:

1. Estructura de equipos: la totalidad de la org está constituida por equipos de trabajo. Los empleados tienen mayor participación y están empoderados, ya que no existe una clara cadena de mando. Esto no quiere decir que tengan total libertad, ya que son responsables de los resultados y la presión del desempeño recae en ellos (los quipos). Hay una reducción de las barreras entre áreas funcionales. En las grandes orgs, esta estructura complementa los típicos diseños divisionales y permite que la org tenga la eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos.
   
2. Estructuras matricial y de proyectos: la matricial, asigna a especialistas provenientes de distintas áreas  funcionales a trabajar en un proyecto determinado, que una vez terminado, regresan a sus áreas correspondientes. Esta estructura da lugar a una cadena de mando dual ya que los empleados están dirigidos por dos gerentes que comparten la autoridad (rompe con la unidad de mando). En la de proyectos, los empleados trabajan continuamente en diferentes proyectos, que una vez que uno está terminado, se ocupan del siguiente. Todo el trabajo es ejecutados por quipos y tienden a ser diseños más flexibles ya que no tienen ni una rígida depart ni jerarquía que pueda poner trabas en la TDD, haciéndola más adaptable a los cambios del entorno. Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y asesores. Como desventaja, asignar al personal a los distintos proyectos resulta complejo y pueden presentarse conflictos interpersonales o relacionados con la tarea.
   
3. Estructura sin límites: su diseño no está determinado ni acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida. Para minimizar o eliminar estos límites, los generantes pueden utilizar diseños virtuales (pocos empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo) o en redes (utiliza a sus propios empleados para realizar algunas acts laborales, así como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo). Como ventaja es muy flexible y sensible al entorno, y aprovecha el talento sin importan dónde se encuentre; como desventaja le falta control y tiene dificultades de comunicación.
   
4. Estructura de aprendizaje: los empleados no dejan de adquirir, compartir y aplicar nuevos conocimientos, tanto en la TDD o en la ejecución de su trabajo. Es una fuente de ventajas competitivas sustentable. Los empleados deben compartir info y colaborar con las acts laborales, y el entorno demanda muy poca estructuración y mínimas barreras físicas, permitiendo que los empleados trabajen en conjunto. Otra característica es el empoderamiento de los equipos de trabajo, mismos que asumen la responsabilidad de resolver los problemas y llevar a cabo cualquier labor necesaria. De esta manera, la necesidad de “jefes” para controlar y dirigir es mínima, por lo que los gerentes actúan como facilitadores, defensores y sostén. Como desventaja, los empleados podrían no querer compartir el conocimiento por miedo a perder su poder y muchos están a punto de retirarse de las acts laborales.
   

• Muchas orgs están fomentando el trabajo colaborativo, los cuales pueden ser interno o externos. En cualquiera de los casos, es importante que el gerente sea consciente de la forma en que dichos esfuerzos se “ajustan” a la estructura org y de cuáles son los desafíos que se enfrenta al intentar conjuntar todas las piezas con éxito. Como ventaja, el trabajo colaborativo genera mayor comunicación y coordinación, mayor innovación en la producción, mayor capacidad para abordar problemas complejos, e info y mejores prácticas compartidas. Como desventaja, genera posibles conflictos interpersonales, confluencia de diferentes perspectivas y objetivos contradictorios, y demanda una logística de coordinación.  
  

• Colaboración interna: cuando se necesita la colaboración entre empleados para que sus esfuerzos laborales sean más coordinados e integrados. Se puede usar varias alternativas:
  - Equipos interfuncionales.
  - Fuerzas de tarea: comité de trabajo temporal para resolver un problema especifico y a corto plazo que afecta a varios deptos.
  - Comunidades de práctica: grupos que comparten un interés, un conjunto de problemas o la pasión por un tema determinado, y cuyos integrantes incrementan su conocimiento y pericia en el mismo interactuando con regularidad.
• Colaboración externa: la cooperación se da entre los elementos de la org y cualquier grupo con un interés en la misma. Hay dos formas:
  - Innovación abierta: apertura en la búsqueda de nuevas ideas mas allá de los límites de la org y disposición para permitir que las innovaciones se transfieran fácilmente entre el interior y el exterior de la misma.
  - Sociedades estratégicas: relaciones de colaboración entre dos o más orgs para combinar sus recursos y capacidades para cumplir algún objetivo comercial.
  

• Esquemas flexibles de trabajo: aprovechan el poder tecno y favorecen la flexibilidad requerida para que las orgs desplieguen su fuerza laboral cuando y donde sea necesario. Tipos:

• Trabajo a distancia.

• Semana laboral comprimida: trabajan más horas diarias pero menos días por semana.
• Flexibilidad de horarios: cumplen con una cantidad de horas pero eligen cómo distribuirlas.
• Puestos de trabajo compartidos: dos o más personas ocupando un mismo puesto de trabajo de tiempo completo.
  

• Fuerza laboral contingente: empleados temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo trabajo depende de la demanda de sus servicios. Su utilización implica ciertos problemas de org como: determinar qué tipo de empleados pueden clasificarse como contratistas independientes; establecer un proceso para reclutarlos, examinarlos y ubicarlos; y contar con un método para establecer objetivos, programas y fechas límite, así como para supervisar su desempeño laboral.
  
• Los desafíos actuales más importantes de diseño org son mantener conectados a los empleados, ya que estos se encuentran muy dispersos y siempre están en movimiento, y manejar los problemas estructurales de alcance global, teniendo en cuenta las implicaciones culturales de ciertos elemento de diseño a la hora de diseñar o modificar la estructura.

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