Las organizaciones del Sector Público

Capítulo Dos

Las organizaciones del Sector Público producen generalmente servicios, y medir su productividad se hace complejo. El asunto de la transparencia y control se hace engorroso en este tipo de sector, al igual que en menor grado se presenta el mismo problema en el Sector Privado.

Woolcock y Pritchett (2002), distinguen dos aspectos del sector público:

• Intensidad de transacciones: Número de decisiones que deben tomar las organizaciones en todo orden de nivel.

• Su carácter discrecional: Hace referencia a que la decisión la debe realizar un especialista que emita una opinión sobre una información que es imperfecta u incompleta.

El autor propone en lugar del carácter discrecional, emplear la categoría de especificad. (Modelo Israelita), entendido como la capacidad de supervisar el rendimiento de un servicio.

Existen una serie de posibles enfoques aplicables al problema de la supervisión:

• En ocasiones no está a disposición de las organizaciones del sector público, la competitividad. (Hirschmann, lo denomina la opción de salida). Esto se relaciona con las Privatizaciones en el Sector Público y la competencia con las empresas privadas.

• A las otras alternativas Hirschmann, las denomina opciones de voz, y tienen como fin promocionar un mejor acceso a la información sobre la conducta de los agentes, así como crear mecanismos que controlen su responsabilidad.

El Escaqueo o responsabilidad laboral:

Se relaciona con el esfuerzo del trabajador ó su desempeño en este. Los economistas postulan que el trabajo resulta costoso y que los empleados tratarán de minimizar cantidad que realizan por un salario determinado.

La administración científica

(Taylor, 1911) genera un alto nivel de transparencia en el rendimiento del agente y una justificación exhaustiva de su conducta. Se trata de un sistema de organización industrial que no exige confianza alguna entre trabajadores y empresarios.

Este modelo de organización industrial genera altos costos económicos, por esto a sido desplazado de forma gradual por otros modelos más horizontales, como el de Producción Ajustada, que delega un mayor grado de capacidad de decisión a los empleados de menor jerarquía.

La descentralización y la Capacidad Decisoria

Una tercera causa de ambigüedad en el diseño organizacional no es asunto del control hacia los agentes, sino al grado de capacidad en la decisión que se debe delegar en estos según el nivel de jerarquía que tengan.

Esto en política se entiende como principio de subsidiariedad. Es decir, la delegación del poder es entregada por un directivo a un director de programa y este es quien toma las decisiones, guiado a una programación específica dada por la empresa o por programas de un organismo internacional.

El autor señala que la autoridad delegada aumenta también cuando la labor realizada por el agente es compleja o implica un alto grado de capacidad en las decisiones y en criterio.

La toma de decisiones tiene mayor rapidez cuando se lleva a cabo de manera local, y si es repartida en un número elevado de unidades, que puedan fomentar entre ellas la competencia. (Wildavsky, 1990).

Las organizaciones descentralizadas generan mayor costo de transacción y pueden resultar más lentas, y con menos poder de decisión que las centralizadas. La delegación de autoridad implica de manera necesaria el riesgo en los niveles más bajos de la organización.

El único ámbito en el cual se recomienda es el en los campos de innovación tecnológica, pues acá los riesgos constantes son a bajo nivel y siempre necesarios, pero en otros casos puede suceder que las organizaciones deleguen excesivamente autoridad en unidades subordinadas que vayan en prejuicio del bienestar del la empresa.

En el sector político, Por ejemplo el Federalismo Americano, se plantea un problema semejante. La delegación de autoridad en el gobierno local y estatal significa que la actuación general del gobierno tendrá discrepancias entre sus sectores.

De manera global la delegación de autoridad en gobiernos de corte local y estatal en países en desarrollo conlleva, frecuentemente la otorgación de poder a ciertas elites. Lo cual provoca un control sobre sus propios asuntos al margen de la vigilancia externa.

Por otra parte, la centralización política se asocia a la modernidad y al progreso. Actualmente se asocia la descentralización a valores positivos como la Democracia, por lo que se considera un fin en si misma.

El Gobierno Constitucional Moderno y el Estado de Derecho:

Se instauraron para limitar la capacidad de decisión en el ejercicio del poder del estado. Tal y como refleja la frase de Aristóteles: “El gobierno de las leyes y no el de los Hombres”.

En los organismos centralizados y descentralizados, existen ventajas e inconvenientes que quedan por si solos compensados. Las ventajas y desventajas dependen de las condiciones externas que no siempre se conocerán de antemano. Las mejores organizaciones suelen ser las que se adaptan con flexibilidad a los diferentes niveles de descentralización en función de la evolución de las condiciones exteriores.

Perder el Control y Reinventar la Rueda

La problemática central a la que se enfrenta toda organización es la delegación de la capacidad decisoria. Las 3 causas de ambigüedad comentadas anteriormente. La racionalidad limitada al planear los objetivos de la organización, las formas alternativas de abordar el control de la conducta del agente y las dudas acerca del grado de capacidad en la decisión que se debe delegar.

Esta ambigüedad implica la inexistencia de métodos óptimos desde el punto de vista teórico para determinar los derechos de decisión en una organización.

El autor, señala que resulta más seguro delegar capacidad de decisión, aun en ausencia de una estructura formal de incentivos y control, cuando agentes principales comparten los mismos valores. Selznick & Barnard, coinciden en que las organizaciones determinan las preferencias de sus miembros: “Se favorece la función educativa, común a tales estructuras, que consiste en conformar, de un modo imperceptible paro eficaz, los puntos de vista de los nuevos miembros, estableciendo así un modo informal, pero eficaz, las directrices de pensamiento y decisión”.

Todos los autores de esta línea han puesto hincapié en el liderazgo como fuente de cultura organizacional. Selznick, Leadership in Administration (1957, 27-28); <<El papel del líder institucional debería distinguirse claramente del papel del líder “interpersonal”. […] Éste contribuye principalmente a la eficacia de la empresa. El líder institucional, por su parte es fundamentalmente un experto en

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