CONTROL DEL MARKETING.

[pic 1][pic 2]UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SINALOA

FACULTAD DE CONTADURIA Y AMINISTRACION

PROF: HUASCAR HERNANDEZ

MATERIA: MARKETING INTERNACIONAL

TEMA: CONTROL DEL MARKETING INTERNACIONAL

ALUMAS:

ORNELAS ZAVALA ANA PATRICIA

VELAZQUEZ LEON KAREN OLYMPIA

ZABALZA ANGULO LUIS ROBERTO

GRUPO: 2

AULA: 18

Introducción

CONTROL DEL MARKETING INTENACIONAL

La mayoría de las organizaciones tienen cierta flexibilidad administrativa, como demuestran las variantes en la aplicación de directivas de administración, objetivos corporativos o sistemas de medición. Sin embargo, se debe hacer una distinción entre las variaciones que han surgido por diseño y las que son el resultado de la autonomía. Una es el resultado de la situación gerencial, mientras que la otra por lo general se ha desarrollado sin una dirección central y se basa en las prácticas que van surgiendo. En ambos casos se ejercerá algún tipo de control. Aquí nos interesa más los controles derivados de una iniciativa en las oficinas corporativas que las consecuencias de las prácticas toleradas. A menudo las empresas que esperan que surjan controles espontáneamente encuentran que esa orientación puede llevar a un crecimiento internacional rápido, pero tarde o temprano puede ocasionar problemas en áreas de desempeño de línea de productos, coordinación de programa y planeación estratégica.

Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo actual es importante tener un punto de referencia interno. Un punto de referencia transmite el aprendizaje organizacional y comparte las mejores prácticas a lo largo del sistema corporativo para evitar los costos de reinventar soluciones que hayan sido ya descubiertas.

Son necesarias tres características principales para compartir las mejores prácticas.

Primero, debe haber dispositivos de memoria organizacional. Segundo, las mejores prácticas deben ser actualizadas y ajustadas a nuevas situaciones.

Por último, las mejores prácticas se deben legitimar. Esto requiere el entendimiento corporativo acerca de que compartir el conocimiento a través de las unidades es valorado en la organización y que estos sistemas son mecanismos importantes para el intercambio del conocimiento.

Al diseñar un sistema de control, la gerencia debe considerar los costos de establecerlo, mantenerlo y ponderar sus costos con los beneficios que se obtendrán. Cualquier sistema de control requerirá inversión en una estructura administrativa y en el diseño de sistemas.

La función de  control tiene mayor importancia debido a la alta variabilidad en el desempeño provocada por entornos locales divergentes y por la necesidad de empatar los objetivos locales con la meta corporativa de sinergia.

Se puede ejercer control a través de medios burocráticos, enfatizando el reporte formal y la evaluación de los datos de puntos de referencia. También puede ejercer a través de un proceso de control cultural en el que los individuos y las entidades entiendan las normas y los valores corporativos.

La implementación de controles requiere sensibilidad a las dimensiones del comportamiento y el entorno. Las mediciones que se emplean deben ser apropiadas y deben reflejar el desempeño real, más que los caprichos del mercado. Las entidades deben medirse únicamente en relación con los factores sobre los cuales tengan cierto grado de control.

Todos los componentes de la empresa, desde el Director General hasta el personal de apoyo, necesita en esos críticos momentos en lo que se encuentra inmersa la empresa, comprender y aceptar el concepto de Marketing.

En muchos casos, en empresas obsoletas, fijan más su atención en el producto y en la venta y con el fin de obtener beneficios lo antes posible y a cualquier precio, por lo que es o será muy difícil reorientar su estrategia al Marketing.

Las formas tradicionales de organización pueden no encajar perfectamente a las nuevas orientaciones del Marketing, porque sus dirigentes creen que son términos anglosajones que enmarcan frivolidades muy difíciles de poner en práctica.

Los consultores que tratamos de implementar nuevas estrategias de Marketing para un desarrollo más efectivo de las acciones empresariales, nos vemos obligados a realizar a veces un gran esfuerzo para desarrollar nuevas formas de organización que permitan patrones flexibles de comunicación al tiempo que se mantienen los roles de autoridad y control en el equipo gestor, cuya mentalidad dista mucho de la del empresario moderno que si sabe incorporar a la gestión nuevas herramientas puestas  a su disposición.

Estos patrones de la organización, aunque están cambiando, aun las acciones de Marketing son muy difíciles de evaluar y controlar, porque nacieron bajo la sospecha de la incredulidad.

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CONTROLES

La función de la estructura organizacional es proporcionar un marco en el que los objetivos se pueden cumplir. Sin embargo, se necesita una serie de instrumentos y procesos para influir en el comportamiento y desempeño de los miembros de la organización para cumplir las metas. Los controles se enfocan en acciones para verificar y corregir acciones que difieren de los planes establecidos. Su cumplimiento debe ser asegurado por los subordinados por varios medios de coordinación de partes especializadas e interdependientes de la organización. Dentro de una organización, el control sirve como un mecanismo de integración, asegurar que los comportamientos que se originan en partes separadas de la organización sean compatibles y en apoyo de metas organizacionales comunes a pesar de las distancias físicas, psíquicas y temporales.

El problema critico es el mismo que con el de la estructura organizacional ¿Qué es la cantidad de control ideal? Por una parte, la casa matriz necesita información para asegurar que las actividades internacionales contribuyan al beneficio máximo de la organización en general. Por otra parte, los controles no deben ser construidos como un código de ley y que se permita que repriman la iniciativa local.

TIPOS DE CONTROLES

La mayoría de las organizaciones tienen cierta flexibilidad administrativa, como demuestran las variantes en la aplicación de directivas de administración, objetivos corporativos o sistemas de medición. Sin embargo, se debe hacer una distinción entre las variaciones que han surgido por diseño y las que son el resultado de la autonomía. Una es el resultado de la dirección gerencial, mientras que la otra por lo general se ha desarrollado sin una dirección central y se basa en las prácticas que va surgiendo. En ambos casos se ejercerá algún tipo de control. Aquí nos interesa más los controles derivados de una iniciativa en las oficinas corporativas que las consecuencias de las prácticas toleradas. A menudo las empresas que esperan que surjan controles espontáneamente encuentran que esa orientación puede llevar a un crecimiento internacional rápido, pero tarde o temprano puede ocasionar problemas en áreas de desempeño de línea de productos, coordinación de programa y planeación estratégica.

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