Como Aplicar La Reingenieria Con Exito En Los Negocios

COMO APLICAR LA REINGENIERIA CON EXITO EN LOS NEGOCIOS

La meta básica de todos los esfuerzos de transformación, llámense Gerencia de Calidad total, Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la organización, para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente ambiente de mercado. Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse así misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relación con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo así una mayor ventaja competitiva. Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta magnitud, conociendo los métodos y las probabilidades que ofrece la Reingeniería. También en el beneficio de aquellas que de una u otra sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.

GENERALIDADES DE LA REINGENIERÍA

Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniería. Entre lo que se ha dicho que es la reingeniería, tenemos que es un programa o una metodología que busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la automatización, ni sólo la organización, ni solo la reducción de tamaño, ni solo la calidad. Se define a la Reingeniería de Procesos como un enfoque “equilibrado” que contiene elementos de los programas más tradicionales de mejoras, aunque no es un programa “más” de mejora, ya que la reingeniería es mucho más. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacéticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfacción del cliente, precisión; todas ellas simultáneamente y no una en especial. La Reingeniería toma como punto de vista los “procesos” y se centra en ellos para re-diseñarlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional. Por lo anterior, la Reingeniería de Procesos busca enderezar el proceso, quitándole lo serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras y que en cada frontera tiene al menos un control, por lo tanto tendrá mínimo dos controles en el proceso, uno para la persona que hace el traspaso y otra para la que recibe lo cual para la Reingeniería es inconcebible. El establecimiento de controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso ya que incorporan actividades que al punto de esta metodología, No agregan valor. La definición de reingeniería espera producir la optimización del flujo del trabajo y de la productividad en una organización midiendo ambas en función de los resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participación de mercados, rendimiento sobre la inversión, capital social y activos. También la reingeniería se puede medir por reducción de costo total o unitario.

¿CÓMO SURGIO EL CONCEPTO DE REINGENIERÍA?

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino “Reingeniería”, para abogar por el trabajo del diseño radical. Hace unos 13 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones para lograrlo, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de “Reingeniería”.

La reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca que las Empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad.

APLICACIÓN

Es un proceso que incluye tres cosas:

1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2) Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

3) Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

CAMBIOS RADICALES

Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

• Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.

• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.

• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.

• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes

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