Exito En La Reingenieria

ÉXITO EN LA REINGENIERIA

Muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento y fomentado más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

La clave del éxito está en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas.

Errores comunes que llevan a la empresa a fracasar en la reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

La manera más obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería.

Con frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniería. Quizá se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos, sino las casillas administrativas en torno a la gente que la realiza.

Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de empresas.

• No concentrarse en los procesos.

Trabajo en equipo y faculta son abstracciones y generalidades muy vagas.

Describen características o atributos que no quisiera ver en su organización, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos. Son consecuencias de diseño de procesos y solo se pueden realizar en ese contexto.

Innovación también es el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.

• No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.

Un esfuerzo de reingeniería genera cambios de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, etc. para conservar un diamante coherente del sistema de negocios.

Rediseñar significa rehacer la compañía.

• No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.

No es suficiente instalar nuevos procesos; la administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atención a lo que esta pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

• Conformarse con resultados de poca importancia.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y concentrarse con la mejora marginal. Pero a la larga esta no es la mejora sino más bien un perjuicio.

Las mejoras marginales complican más el proceso corriente, y posteriormente dificultan más entender como funcionan las cosas en la realidad.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Algunas compañías se acobardan al primer síntoma de problemas. Pero también hemos visto compañías que suspenden los esfuerzos de reingeniería a la primera señal de éxito. Apenas tiene algo que mostrar por su trabajo y sufrimiento, paran. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida del negocio de costumbre. La falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

Un esfuerzo de reingeniería esta condenado al fracaso cuando, antes de empezar, la administración corporativa define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de la reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

Es común que una compañía afirme que su meta es un proceso comercial pero luego proceda a restringir la reingeniería a un segmento arbitrario y pequeño del proceso, que encaje cómodamente dentro de las fronteras organizacionales existentes. Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva, no cómoda.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas

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