Dakota Office Products

El objeto del presente Informe Académico, es dar a conocer el análisis del caso “Dakota Office Products” así como aplicar los conocimientos aprendidos en la clase de “La Influencia de la Gestión Logística en el Rendimiento Financiero” y que el Grupo de Trabajo pueda proponer alguna solución a los problemas revisados en el caso.

I Antecedentes

La empresa Dakota Office Products era una distribuidor de artículos de oficina a nivel regional que se caracterizaba por la calidad de sus productos y servicio al cliente. Esta empresa tenía varios centros de distribución y enviaba sus productos a través de transportistas independientes.

Con el objetivo de brindar un mejor servicio, implementa el servicio de “Sobre Mesa” que tenía un costo de adicional de 2%. En el año 1999 implementa un sistema para el intercambio de datos EDI que le permitía la recepción automática de los pedidos de los clientes con el objetivo de automatizar ese proceso.

II Análisis del Caso

La empresa Dakota Office Products había tenido un incremento en sus ventas respecto al año anterior, pero a pesar de este crecimiento había tenido pérdidas principalmente por las siguientes razones:

a. Mal análisis de la rentabilidad por cliente

La empresa Dakota tenía un sistema de precios inadecuados, porque tenía una formula general para calcular el precio de venta final cliente sin analizar la rentabilidad por cada uno. Esto lo podemos ver reflejado en el siguiente cuadro (Ver Gráfico 1)

b. El Servicio de Sobre Mesa

Con el objetivo de captar nuevos clientes, Dakota implementa el servicio de “Sobre Mesa”, el cual tenía un costo adicional del 2%, pero este costo no era real, por que la empresa tenía que atender varias órdenes pequeñas que ocasionaban mayores costos operativos y que para ser atendidas se tuvo que contratar a más gente.

c. El Sistema de intercambio electrónico de Datos (EDI)

El sistema EDI ayuda a ampliar y mejorar la calidad del servicio de Dakota, pero generaba costos ocultos que para la empresa era difícil identificar. En primer lugar porque no todos sus clientes lo utilizaban y en segundo lugar porque la información de los pedidos en su gran mayoría tenían que ser ingresados y validados. (Ver Gráfico 2)

III. Recomendaciones

Para determinar la rentabilidad por cliente el Grupo de Trabajo sugiere implementar un sistema de costos ABC teniendo en consideración las siguientes actividades:

El siguiente paso para determinar la rentabilidad del cliente es cuantificar cada actividad:

Actividad 1: Proceso de Entrada y Salida de cajas del Centro de Distribución

Datos:

Costo de mano de obra dedicada a la entrada y salida de cajas 90%

Costo de personal de almacén: 2’400,000

Total Cajas

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