Ultimate Office Products

Ultimate Office Products

Ultimate Office Products era una empresa manufacturera madura y establecida en la turbulenta industria de los productos para oficinas. Las grandes cadenas comerciales y tiendas de venta de productos de oficina baratos estaban creciendo rápidamente por todo el país, alterando los canales de distribución tradicionales dominados antaño por los mayoristas y pequeñas tiendas minoristas. El creciente poder de las nuevas megatiendas estaban obligando a los fabricantes a mejorar su servicio de atención al consumidor.

Los fabricantes tradicionales se veían amenazados por nuevas empresas que estaban más dispuestas a recortar los precios y a utilizar las tecnologías que preferían las grandes cadenas comerciales, como los pedidos y la facturación electrónica. Ultimate Office Products estaba perdiendo cuota de mercado y sus beneficios disminuían.

Richard Kelly era el director de los sistemas informáticos, un cargo de reciente creación en la empresa. Cuando la consejera delegada se reunió con Richard para discutir sus nuevas responsabilidades y objetivos, le explico que era esencial acelerar el procesamiento de los pedidos y mejorar el servicio al consumidor. Richard sabía que el sistema de procesamiento de pedidos de la empresa era obsoleto. Preparo un plan para automatizar el sistema y logro la aprobación de la consejera delegada. A continuación compro nuevas computadoras y nuevos programas de software. El software permitiría a los consumidores hacer los pedidos electrónicos, la facturación y el control de inventarios. Sin embargo, transcurridos varios meses desde la llegada de los equipos y del software, todavía estaban esperando poder utilizarlos. Los directivos de ventas, producción, contabilidad, distribución y servicio al consumidor no se ponían de acuerdo sobre los requisitos del nuevo sistema, algo necesario para poder ponerlo en marcha. Estos directivos tenían el mismo rango de Richard, y él no tenía ninguna autoridad directa sobre ellos. A pesar de que se promovía la cooperación, las reuniones entre los directivos solían terminar en acaloradas acusaciones sobre quien era responsable de los problemas de la empresa. La mayoría de los directivos no se ponían de acuerdo sobre la razón de los retrasos para satisfacer los pedidos, y algunos ponían en duda la necesidad del nuevo y caro sistema. Entretanto, la consejera delegada se estaba impacientando por la falta de progresos. Dejó claro que, tras haberse gastado una pequeña fortuna en nuevas tecnologías, esperaba que Richard encontrara la manera de resolver el problema. Richard decidió que había llegado el momento de utilizar un planteamiento distinto.

El primer paso consistió en recopilar información sobre las razones de los retrasos en el procesamiento y satisfacción de los pedidos. Empezó pidiendo a sus subordinados que hicieran un mapa del flujo de trabajo, desde el momento en que se recibían los pedidos hasta que se enviaban a los clientes. Como sospecha, había muchas actividades innecesarias que creaban cuellos de botella que podrían eliminarse para acelerar el proceso. Los problemas cruzaban las fronteras funcionales y requerían cambios en todos los departamentos. Se presentaron los resultados preliminares a la consejera delegada, que se mostró de acuerdo en la necesidad de hacer drásticas mejoras y autorizó a Richard a que empezara a cambiar el proceso. A pesar de tener el respaldo de la consejera delegada, Richard sabía que necesitaba un amplio compromiso si quería que los grandes cambios tuvieran éxito. Richard se reunió con los directivos de los departamentos para conseguir ayuda para crear equipos de trabajo multifuncionales. Aunque sabía que probablemente bastaba con un equipo de trabajo para determinar cuáles eran los cambios necesarios, quería involucrar a más gente en el proceso de cambio para que lo comprendieran y lo respaldaran. Se contrató a un consultor externo para que asesorara a los equipos de trabajo.

Cada equipo

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