Reingenieria

La experiencia de la reingeniería de procesos, para comenzar a rediseñar es importante visualizar la empresa y haciendo uso de la imaginación, pensamiento inductivo, realmente se tiene que usar la creatividad para inventar una nueva manera de cómo hacer su trabajo.

En la ejecución de un proceso debe intervenir el menor número posible de personas.

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

La visualización de procesos: considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales dé cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.

Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

Una de las herramientas básicas de la Reingeniería de Procesos es la infotecnología, La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología.

En gran parte, gracias a la infotecnología los trabajos tradicionales se ven considerablemente alterados. Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través de la lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, la pregunta correcta es: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?. La Reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la Reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

El mal uso de la tecnología no solamente no impulsa la Reingeniería sino que puede bloquearla. Este riesgo de bloqueo reside en la posibilidad de que la infotecnología refuerce las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. La correcta utilización de la tecnología, así como el enfoque que se le dé a esta son fundamentales para vaticinar el éxito o el fracaso de la Reingeniería de Procesos. Para una correcta aplicación de la infotecnología en los programas de BPR, es esencial un cambio en la mentalidad de la gerencia de la empresa. Se necesita que las empresas utilicen una manera de pensar a la que las personas de negocios no están acostumbradas: el pensamiento inductivo. El nivel estratégico suele pensar de forma deductiva, es decir, definen correctamente los problemas para posteriormente buscar soluciones y poder evaluar el impacto de las mismas. Por el contrario, para aplicar el componente tecnológicos a la Reingeniería se requiere cambiar el modo de pensar desde lo deductivo hacia lo inductivo, que consiste, según Hammer y Champy en “la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y después buscar los problemas que puede resolver, problemas que la empresa a lo mejor no sabe que tiene”.

Todos los días, Hallmark Cards Inc., la compañía del ramo de las tarjetas de felicitación màs grande del mundo, produce 11 millones de tarjetas, además de 1.5 millones de otros productos para la comunicación personal. La alta dirección de Hallmark reconocen que el esfuerzo constante, la visión y la creatividad de los empleados de Hallmark son fundamentales para que continúe su éxito.

La única ventaja sostenible de una empresa está en la energía y la inteligencia de su personal –explica Irvine O. Hockaday, jr., presidente y director general de Hallmark Cards. Además de ello, un director debe dar forma a una visión, facultar a los empleados, propiciar el trabajo en equipo y azuzar las llamas de la competencia.

Hockaday ha encontrado que la buena comunicación es esencial para aprovechar esos talentos en Hallmark.

No obstante, a finales de 1991, Kockaday enfrentó una situación que consideraba inaceptable: una tarjeta estaba tardando entre 18 y 20 meses para pasar del concepto a la tienda, cuando sólo debería estar tardando entre cuatro y seis meses. En aquella época, Hallmark Cards estaba creando las tarjetas con un proceso que iba paso por paso y recordaba al de la línea de montaje de autos de Henry Ford. Algunos empleados, como los dibujantes y los escritores, trabajaban en departamentos diferentes y rara vez se comunicaban entre sí. De echo, los empleados que diseñaban las letras decorativas, trabajaban en otro edificio, ubicado a un cuarto de milla de distancia. Según Carol Kobza, encargado de diseñar las tarjetas de la línea Ambassador de Hallmark, “Jamás sabía lo que ocurría en el departamento de junto”.

Los gerentes de Hallmark

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