WILSON COMPANY (* )

Tras un rápido y reciente crecimiento en su volumen de negocio, Wilson

Company preveía, en la primavera de 1985, un importante incremento en las ventas. A

pesar de los buenos beneficios, la compañía había experimentado una escasez de

tesorería y consideró necesario aumentar su endeudamiento con el Suburban National

Bank hasta $173.000 en dicho período. El mayor préstamo que el Suburban Bank

concedía a cualquier prestatario era de $175.000; Wilson había logrado mantenerse

dentro de este límite con una fuerte ayuda del crédito comercial. Por ello, Roger Wilson,

propietario de Wilson Lumber Company, buscaba intensamente dónde poder conseguir

una nueva relación bancaria para negociar un préstamo mayor.

Hacía poco tiempo que Wilson había sido presentado por un amigo personal a

George Dodge, alto directivo de un banco mucho mayor, el Northrup National Bank.

Ambos comentaron la posibilidad de que el banco pudiera abrir una línea de crédito

para la empresa con un límite máximo de $325.000. Wilson pensaba que un préstamo

por esa cantidad sería más que suficiente para cubrir las necesidades previsibles, y le

satisfacía pensar en la flexibilidad que le permitiría una línea de crédito de esa

magnitud. Como resultado de la conversación, Dodge solicitó que el departamento de

créditos del Northrup National Bank investigará a Wilson y su esposa.

Wilson Company había sido fundada en 1975 como una sociedad en comandita,

por Wilson y su cuñado, Henry Stark. En 1982, Wilson había comprado la participación

de Stark en la compañía por $75.000 y convirtió la empresa en Sociedad Anónima.

Stark recibió un pagaré por $75.000, que se terminaría de abonar en 1983, para dar

tiempo así a Wilson para conseguir la financiación necesaria para hacer frente a dicho

pago. La mayor parte de los fondos que se necesitaban se obtuvieron de la hipoteca de

los edificios de la compañía, por valor de $50.000. Esta hipoteca, contratada a finales de

1982 tenía una tasa de interés del 14% y era reembolsable en plazos trimestrales a razón

de $5.000 anuales en los siguientes 10 años.

El negocio estaba situado en un barrio en expansión de una gran ciudad. La

compañía poseía terrenos adyacentes a una vía férrea y se habían construido dos

grandes almacenes en este solar. Las actividades de la empresa estaban limitadas a la

distribución al por mayor de productos madereros en el área local. Los productos típicos

incluían madera contrachapada, molduras, marcos y productos para puertas.

Normalmente se ofrecían a los clientes descuentos por cantidad y condiciones de pago

con crédito a 30 días vista.

El alto volumen de ventas se debía a la apropiada política de precios seguida,

hecha posible por el cuidadoso control en los gastos generales y a los descuentos

logrados en las compras de materiales. Muchas de las molduras, marcos y productos

para puertas que constituían un significativo volumen del total de ventas eran utilizados

para trabajos de reparación. Aproximadamente el 55% de las ventas se realizaban en el

período de los seis meses transcurridos desde marzo hasta agosto. No se había

contratado a representantes de ventas y los pedidos se recibían exclusivamente por

teléfono. Las ventas anuales de $1.187.000 en 1982 $1.408.000 en 1983 y $1.884.000

en 1984 aportaron unos beneficios después de impuestos de $21.000 en 1982, $24.000

*

Caso de estudio preparado por la Harvard Business School y traducido por IESE, Barcelona – España. 2

en 1983 y $31.000 en 19841

. El anexo nos muestra, comparándolas, las cuentas de

explotación de los años 1982 y 1984, así como de los tres primeros meses de 1985.

Wilson era un hombre enérgico, de 39 años, que trabajaba muchas horas al día.

Le asistía un ayudante, el cual, según el investigador del Northrup National bank: “Ha

realizado y puede realizar en la empresa prácticamente todo lo que Wilson hace”. A

principios de 1985 había otros 10 empleados, 5 trabajando en el almacén y servicio de

camiones y los otros en las tareas de administración y ventas.

Como parte de las investigaciones habituales que el Northrup National Bank

hacía sobre posibles prestatarios, pidió información a ciertas empresas que mantenían

relaciones comerciales con Wilson. El director de una de sus empresa proveedoras,

Barker Company, contestó:

“Nos llama la atención la manera conservadora que tiene de llevar su negocio.

No ha malgastado su dinero en inversiones desproporcionadas. Sus gastos son todo lo

reducidos que pueden ser. Tiene control personal sobre cada parte del negocio y posee

un juicio claro y una voluntad para trabajar más dura que nadie que haya conocido.

Esto, añadido a una fuerte personalidad, le da un extraordinario sentido comercial y

desde mi punto de vista, observando cómo trabaja, sé que mantiene un estrecho control

sobre sus propios créditos”.

El resto de las cartas comerciales recibidas por el banco ofrecían informes

semejantes.

Además del negocio maderero, que constituía su mayor fuente de ingresos,

Wilson poseía una casa en régimen de condominio con su mujer. La edificación de la

casa había costado $50.000 en 1973 y había sido hipotecada

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