3 Ensayos

Offshoring en la manera correcta

por Ravi Aron y Jitendra V. Singh

En 2003, Alpha Corp., una conocida organización estadounidense, deslocalizados y subcontratados varios procesos de retención de clientes. Cuando la compañía descubrió que algunos de sus clientes parecía que iba a cambiar a sus rivales, proporcionó datos sobre ellos a una empresa de outsourcing en la India. El proveedor de servicios de llamadas a los clientes y, en nombre Alfa Corp. 's, les ofreció exenciones de cuotas, actualizaciones y libres de productos financieros como incentivos para permanecer con Alpha Corp.

Un común, pero rara vez se habla, escenario deslocalización luego juega.

Los empleados del vendedor estaban entusiasmados, pero no tenía mucha experiencia vendiendo sofisticados productos financieros, tales como seguros de invalidez y pérdida de ingresos. Como resultado, ellos no sabían cómo interpretar las respuestas de los clientes a los incentivos que se les ofrecen y resultaba difícil decidir qué hacer cuando los clientes se les pidió otros incentivos. De hecho, los empleados del proveedor colocan a menudo las personas en espera para tomar contacto con Alfa Corp. supervisores s y preguntará si desea dar a los clientes lo que ellos wanted.1 medida que las demandas sobre el Alpha Corp. directores de marketing s se levantó y el vendedor no pudo retener a tantos clientes como se había esperado, los ejecutivos de Alfa Corp. 's comenzó a preguntarse: "¿Qué hemos hecho?"

No son sólo los ejecutivos de esa pregunta hoy. Corte a través de la publicidad, y te darás cuenta de que, como Alpha Corp., muchas empresas están despertando y oler las duras realidades de la deslocalización. Sin duda, la perspectiva de la deslocalización y la externalización de procesos de negocio ha capturado la imaginación de los directores generales en todas partes. En los últimos cinco años, muchas empresas en América del Norte y Europa han experimentado con esta estrategia, con la esperanza de reducir costos, ser más eficientes y obtener una ventaja estratégica poco. Sin embargo, contrariamente a la percepción popular, muchas empresas han tenido, en el mejor de los resultados mixtos. Según varios estudios, la mitad de las organizaciones que cambiaron los procesos de alta mar no ha podido generar los beneficios económicos que se espera. Muchos también enfrentan la resistencia de los empleados, así como la insatisfacción de los consumidores. A principios de 2005, tanto el Boston Consulting Group y Gartner predice que el 50% de los contratos de deslocalización que las empresas de América del Norte firmaron entre 2001 y 2004 no se cumplirían las expectativas. No es extraño que las palabras "yo", y inshoring insourcing, se han vuelto casi tan popular en los círculos empresariales como las dos "O" palabras.

Según varios estudios, la mitad de las organizaciones que los procesos de cambio en alta mar no generan los beneficios económicos esperados.

Como académicos que han estudiado el tema en varios países, las industrias y las empresas de más de cuatro años, no podemos decir que estamos sorprendidos. La mayoría de las empresas consideran que es fácil para los procesos empresariales a distancia-más fácil de lo que era en la década de 1980 para adquirir los componentes de proveedores o para instalar plantas de fabricación en el extranjero. Las empresas por lo tanto, no deben tomarse decisiones sobre la deslocalización suficientemente sistemática. Como resultado, se comprometen al menos uno de los tres errores fundamentales.

En primer lugar, la mayoría de las empresas centran sus esfuerzos en la elección de los países, ciudades y vendedores, así como en la negociación de precios, pero no gastan tiempo en evaluar que los procesos que le compete tener en alta mar y que no deberían hacerlo. Sin una metodología estándar para los procesos de diferenciación, la mayoría de los ejecutivos les resulta difícil distinguir entre los procesos básicos que se deben controlar, los procesos críticos que podrían comprar a los vendedores mejor en su clase, y los procesos básicos que pueden subcontratar. Ellos debaten interminablemente las diferencias entre el núcleo y los críticos, y después de forcejeos políticos estallar, dictados desde el mandato superior que algunos procesos se enviará en alta mar. Las empresas inevitablemente a tomar las decisiones equivocadas y, después de deslocalización o externalización procesos que piensan que no son estratégicas, tienen que traer algo de vuelta en casa.

En segundo lugar, la mayoría de las organizaciones no tienen en cuenta todos los riesgos que acompañan a la deslocalización. Los ejecutivos utilizan simples análisis costo / beneficio de tomar decisiones sin darse cuenta, por ejemplo, que después de los procesos de transferencia de ellos, sus vendedores ganarán la partida. Los proveedores pueden mantener a las empresas a rescate, es casi imposible para las organizaciones en los procesos de negocio reabsorben en poco tiempo. La mayoría de las organizaciones ingenuamente ignorar estos riesgos latentes y se sorprenden cuando los vendedores exigen aumentos de precios que erosionan los ahorros de outsourcing.

Por último, la mayoría de las empresas no se dan cuenta de que el outsourcing ya no es un todo-o-nada de elección que tienen una variedad de opciones. En un extremo, hay ejecución de los procesos dentro de la empresa y en el otro, no se les subcontratación a proveedores de servicios. A lo largo de ese continuo, las empresas pueden comprar servicios de proveedores locales (muchos de outsourcing es local), empresas conjuntas, o la creación de centros cautivos en el extranjero. La mayoría de las empresas no tienen en cuenta todas las opciones disponibles y terminan usando las formas de organización que no son apropiados para sus propósitos. También analizan los procesos demasiado restrictiva, considerar únicamente los costes directos y no examinar las interdependencias que podrían inclinar el análisis de costo / beneficio en favor del mantenimiento de los servicios en la empresa. Tomar las decisiones correctas de gobierno es fundamental, nuestra investigación muestra que tanto la ubicación y la forma de organización decidirá el destino de las estrategias de deslocalización.

Liderar una transformación en la cadena de suministro

por Rubén E. Slone

Las cosas serían muy diferentes hoy en día, para mí, mis colegas y mi empresa, si los votos del equipo de Whirlpool Norte liderazgo estadounidense se había inclinado en una dirección diferente el 3 de mayo de 2001. Fue un movimiento que no esperaba; Mike Todman, nuestro vicepresidente ejecutivo en ese momento, decidí ir alrededor de la mesa

...